Ohne das Muster zu durchbrechen, bleibt alles beim Alten!

Ohne das Muster zu durchbrechen, bleibt alles beim Alten!

Wenn die Führungskräfte von heute die Führungskräfte von morgen auswählen …

Irgendwie ist es schon paradox. Immer mehr Unternehmen werden sich aktuell darüber klar, dass sich die Form der Führung und der Zusammenarbeit in Organisationen deutlich verändern muss, um fit für die Zukunft zu sein. Manche Unternehmen wagen auch schon erste Schritte, um Veränderungen im Sinne von New Work vorzunehmen und experimentieren mit neuen Vorgehensweisen. Da es aber für zukünftige Organisationsformen und Wege gerade keine nachzuahmenden Musterbeispiele bzw. Blaupausen gibt, weil wir erst dabei sind diese zu erforschen und zu erfinden, wird in vielen Bereichen in Unternehmen noch auf Altbewährtes zurückgegriffen. Verständlicherweise! So zum Beispiel im Recruiting.

Alle sind sich einig darüber, dass die Führungskräfte der Zukunft anders arbeiten müssen als bisher – mehr auf Augenhöhe, weniger hierarchisch, sinnstiftend etc. Wenn Sie sich aber einmal die Stellenausschreibungen oder die Anforderungsprofile für die gesuchten Führungskräfte ansehen, werden Sie eines feststellen: es werden immer noch die gleichen Führungsqualitäten und -werte abverlangt wie bisher. Aber wie, bitte schön, soll sich denn jemals etwas verändern, wenn Sie bei den Key Playern immer wieder auf dieselben Kriterien zurückgreifen?

Es ist ja ein bekanntes Phänomen, dass Hans sich meistens ein Hänschen aussucht, d.h. dass Chefs ihre Mitarbeiter oft unbewusst nach dem Prinzip „Gleich und Gleich gesellt sich gerne“ auswählen. Dies hat auch schon in der Vergangenheit dazu geführt, dass die benötigten Qualitäten in Teams oft nicht ausgeglichen waren. Nun kommen allerdings noch zusätzliche Herausforderungen für das Recruiting von neuen Führungskräften hinzu, nämlich:

  1. Die Frage, welche Qualitäten zukünftig von Führungskräften gebraucht werden?
  2. Wie soll eine „Führungskraft von heute“ eine „Führungskraft von morgen“ erkennen und – trotz aller Unterschiedlichkeit – mit ihr zusammenarbeiten?

Was tun, wenn die Soll-Vorstellung noch nicht klar ist?

Ich will mal nicht ungerecht sein. In aktuellen Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen von Führungskräften sind durchaus auch mitarbeiterorientierte Qualitäten, wie Empathie, wertschätzendes Menschenbild oder ähnliches enthalten. Allerdings konkurrieren diese menschenorientierten Qualitäten und Aufgaben meist sehr stark mit den zahlen- und ergebnisorientierten Anforderungen.

Und woran wird die Performance einer Führungskraft im Unternehmen gewöhnlich gemessen? Doch auch hauptsächlich oder ausschließlich an den Ergebnissen in Form von Zahlen. Oder an der Erreichung von Zielen, die in vielen Fällen von der Geschäftsleitung sogar noch vorgegeben wurden. Darüber, wie die Führungskraft diese Ziele erreicht, wird meist überhaupt nicht gesprochen. Boni gibt es auch eher für erreichte „harte“ (messbare) Ziele, und nicht für erreichte „weiche“ mitarbeiterorientierte Ziele. Auch in Schulen und Universitäten wird der Fokus eher auf das Erlernen der organisatorischen, prozessualen und zahlenorientierten Management-Fertigkeiten gelegt. In keinster Weise lernen Menschen dort Menschen zu führen.

Das heißt Führungskräfte von heute hängen oftmals noch im Führen i.S.v. Management, also managen von Prozessen fest, in denen „zufällig“ auch Menschen als eine Ressource (Human Resources) beteiligt sind. Der Schritt zur echten Menschen-Führung wurde in vielen Unternehmen noch gar nicht begonnen oder steckt noch in den Kinderschuhen, während die sich konstant weiterentwickelnde Welt da draußen schon nach einer völlig anderen Form der Führung schreit: hierarchiefrei, auf Augenhöhe, transparent, die Selbstverantwortung und das Potenzial jedes einzelnen freisetzend.

In unserem Buch „Edgeworker – Leadership war gestern!“ beschreiben Nicola und ich die neue Art der Führung eher als eine Art „Raumhalten“, so dass jeder Beteiligte in der Lage ist sein Bestes zu geben, um ein gemeinsames, inspirierendes (weil sinnhaftes) Ziel zu erreichen. Raumhalten kann jeder der bereit ist, Verantwortung für die Erreichung des gemeinsamen Zieles zu übernehmen. Hierarchie und Macht sind dafür nicht notwendig – ja sogar hinderlich, weil sie auf den Spielregeln der Konkurrenz und nicht auf kreativer Kollaboration basieren.

Hier die Gegenüberstellung von traditioneller Führung und unserer Vision einer Führungskraft der nächsten Generation, welche für ein Projekt Raum hält (Anm: Wir haben im Buch dafür den Begriff „Edgeworker“ bzw. „Edgeworking“ gewählt):

Die Herausforderung, die nun entsteht ist, dass Führungskräfte, welche jahrelang systemgegeben traditionelle Führung gelernt und gelebt haben, auf einmal eine andere Sorte Führungskräfte auswählen soll und gleichzeitig das eigene Verhalten in Richtung einer neuen Art der Führung verändern soll, über die sich noch niemand wirklich im Klaren ist … Heilige Scheiße, wie soll das denn bitteschön gehen!?

Der Weg entsteht beim Gehen …

Es macht die Dinge einfacher, wenn wir uns klarmachen, wo wir gerade stehen. Wir sind noch nicht in der neuen Welt angekommen, sondern wir sind bestenfalls gerade erst aus der alten Welt aufgebrochen. Das was im Moment also gebraucht wird, sind nicht bereits die Führungskräfte der neuen Welt. Da uns die neue Welt noch unbekannt ist, können wir nicht wissen, wie Führungskräfte in dieser Welt gestrickt sein müssen, oder ob es überhaupt noch Führungskräfte braucht. Was hingegen momentan gebraucht wird, sind Führungskräfte in einem anderen Sinne – nämlich Menschen, die bereit sind, ins Unbekannte vorauszugehen. Menschen, die bereit sind, die Organisation ins Unbekannte und durch das unsichere Tal des Übergangs zu führen, ohne bereits zu wissen wo es hingeht und wie es geht.

Folgendes Bild macht es deutlich:

Sie wissen zwar, dass die alte Welt in großen Teilen nicht mehr funktioniert bzw. nicht mehr die gewünschten Ergebnisse bringt. Sie wissen aber noch nicht, wie die neue Welt aussehen wird. Es gilt eine Brücke ins Unbekannte zu bauen, welche die alte Welt mit der neuen verbindet und so einen Weg in die neue Welt bahnt. Ungefähr so wie Christopher Columbus sich aufgemacht hat, eine neue Welt zu entdecken – er war sich sicher, dass es sie gibt, aber er wusste nicht wie sie aussah. Und am Ende entdeckte er eine völlig andere Welt, als die zu deren Entdeckung er aufgebrochen war.

Und jetzt fragen Sie sich einfach mal, welche Qualitäten solche Brückenbauer und Weltenentdecker benötigen. Hier ein paar Beispiele:

  • Abenteuerlust, Forschergeist, Gegebenheiten in Frage stellen können
  • innovativ sein, gerne über den Tellerrand denken, querdenken können
  • verantwortlich Risiken eingehen können
  • Fehler machen und aus ihnen lernen können
  • zentriert sein, um die Angst vor dem Unbekannten aushalten zu können
  • zentriert sein, um mit bisherigen Autoritäten auf Augenhöhe kommunizieren zu können
  • empathisch sein, um mit dem Widerstand, den Veränderung erzeugt, umgehen zu können
  • andere begeistern können, authentisch sein
  • ein Team bilden können, auf Augenhöhe mit anderen zusammenarbeiten können, den Gruppengenius zum Vorschein bringen können

Eine Möglichkeit, damit dieser Übergang von der alten Welt zur neuen Welt in Ihrer Organisation gelingen kann, wäre z.B. die Einrichtung eines disruptiven Bereiches mit Edgeworkern, welche diese Qualitäten besitzen und die eng mit der Unternehmensführung zusammenarbeiten. Quasi eine evolutionäre Keimzelle innerhalb der Organisation. Ein Forscher-Team, welches in kleinen machbaren Schritten den Weg aus der alten Welt in die neue Welt bahnt und dabei die gesamte Organisation mitnimmt. Meist müssen Sie dafür noch nicht einmal neue Mitarbeiter oder Führungskräfte einstellen, sondern einfach mal genau nach diesen Qualitäten in Ihrem bestehenden Team Ausschau halten. Und wundern Sie sich nicht, wenn Sie diese Qualitäten genau in den Mitarbeitern finden, die in der alten Welt als Problem angesehen wurden.

Und was bedeutet das für die „alten“ Führungskräfte? Bei diesem Vorgehen benötigen die bisherigen Führungskräfte nur zwei Dinge: die Bereitschaft, den neuen Weg mitzugehen und die Bereitschaft, Führung neu zu lernen.

Haben Sie schon eine Musterbrecher-Abteilung in Ihrer Organisation etabliert? Nein? Na dann wird es höchste Zeit. Sie brauchen Ideen? Dann lassen Sie uns gemeinsam die ersten Schritte gehen.

Führung beginnt mit Selbstführung

Führung beginnt mit Selbstführung

Wer hat die Führung – Sie oder die Umstände?

Heute habe ich zu Beginn eine Frage an Sie. Sind Sie eine Führungsperson? Vielleicht denken Sie ja, Sie seien keine Führungsperson oder Sie seien nicht zum Führen geboren. Vielleicht glauben Sie, es gibt genügend andere Menschen, mutigere, extrovertiertere Typen als Sie, die sich dazu berufen fühlen, zu führen. Aber Sie? Nein! Dann würde ich Sie gerne auf das Gedankenexperiment einladen, Führung einmal anders zu betrachten. Zum Beispiel so:

  1. Führung fängt nicht erst dort an, wo es um die Führung anderer geht – Führung fängt bei Ihnen selbst an, bei Ihrem Leben!
  2. Führung ist nicht Ausübung von Macht über andere, sondern sie ist ein Dienst, man könnte sogar sagen, sie ist die höchste Form des Dienens.

1. Führung fängt bei Ihnen selbst an – bei Ihrem Leben!

Führen Sie Ihr Leben oder führt Ihr Leben Sie? Lesen Sie diese Frage am besten mehrmals, bis sie wirklich in Ihrem System angekommen ist. Treffen Sie Entscheidungen bewusst oder unbewusst – oder teils-teils? Wir treffen den lieben langen Tag über Entscheidungen, allerdings sind uns die meisten dieser Entscheidungen nicht bewusst. Und wenn dem so ist, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Ihr Leben Sie führt, statt umgekehrt.

Ein Beispiel: Der Wecker klingelt morgens um 6.00 Uhr. Vielleicht stehen Sie auf, weil Sie aufstehen müssen, weil Sie Kinder haben, für die Sie Frühstück zubereiten müssen oder einen Job, der von Ihnen verlangt, um 8.00 Uhr anwesend zu sein. Es bleibt Ihnen also eigentlich gar nichts anderes übrig, als aufzustehen, obwohl Sie vielleicht noch müde sind. Um sich für die Arbeit fertig zu machen, ziehen Sie wie immer ein frisch gebügeltes Hemd an und einen Anzug, obwohl sie sich in Jeans und T-Shirt wohler fühlen, aber Ihr Arbeitgeber und die Kunden, mit denen Sie zu tun haben, erwarten das nun mal von Ihnen. Diesen Job haben Sie vor einigen Jahren angenommen, weil Sie dort mehr Geld verdienen, als bei Ihrer vorherigen Stelle und das war unbedingt notwendig, damit Sie die Raten für das Einfamilienhaus, dass Sie gekauft haben abbezahlen können. Die Arbeit selbst mögen Sie nicht sonderlich, aber Sie hatten ja keine andere Wahl. Die Kreditraten müssen monatlich bezahlt werden und eigentlich sollten Sie froh sein, dass es geklappt hat mit diesem Job. Das sagt zumindest Ihr Partner auch immer wieder. …

Wenn Ihr Leben in etwa so abläuft und Sie meistens das Gefühl haben, dass Sie keine Wahl haben oder dass Sie durch äußere Umstände gezwungen sind, etwas zu tun oder zu lassen, dann sitzen Sie höchstwahrscheinlich nicht selbst am Steuer Ihres Lebens, sondern Sie reagieren automatisch und unbewusst nach den Regeln und Gesetzen Ihrer eigenen Box. Ihre Box hat nur ein Ziel, nämlich Ihr Überleben zu sichern und so befinden Sie sich im ‚Überlebensmodus‘, der Ihnen vorgaukelt, dass Sie keine anderen Möglichkeiten haben. Da die Box allerdings ein Teil von Ihnen ist, ist es nur die halbe Wahrheit, dass Sie nicht selbst am Steuer sitzen. Dass Sie die Dinge nicht selbst in der Hand haben, ist nur eine ausgeklügelte Illusion Ihrer Box, um Sie ja nicht auf die Idee kommen zu lassen, sich ein anderes Ziel zu suchen, als das Überleben. In Wahrheit sind Sie in diesem Falle eine Führungsperson, die unbewusst so tut, als wäre sie keine! Denn wenn Sie selbst die Führung über Ihr Leben bewusst übernehmen würden, geriete Ihre Box relativ schnell in Panik und würde in Ihnen das Gefühl von Angst auslösen, dass Sie das nicht überleben! Aber wir alle sind dazu fähig und mit den notwendigen Qualitäten ausgestattet, die Führung über unser eigenes Leben zu übernehmen!

Führung in Bezug auf Sie selbst, heißt dass Sie immer die Wahl haben, selbst wenn es noch so unwahrscheinlich aussieht, und Sie diese Wahl auch bewusst nutzen – und zwar nicht, um bloß zu überleben, sondern das in Ihrem Leben zu kreieren, was Ihnen zutiefst am Herzen liegt. Ihr erstes Hilfsmittel, um die Führung über Ihr Leben zu übernehmen, ist Ihre Aufmerksamkeit. Ein mögliches Experiment wäre zum Beispiel, dass Sie über einen längeren Zeitraum hinweg Ihre Aufmerksamkeit darauf legen, wie Sie Ihre Entscheidungen treffen. Und ich meine nicht die großen, wichtigen Entscheidungen, sondern die vielen kleinen unbewussten – von dem Moment an, am Morgen, wenn der Wecker klingelt und Sie entscheiden aufzustehen. Beobachten Sie sich bei allem, was Sie tun oder nicht tun: warum tun Sie genau das? Machen Sie sich unbewusste Entscheidungen bewusst und verfolgen Sie sie zurück bis zu Ihrer Absicht. Ist die dahinterliegende Absicht ‚zu überleben‘ oder ‚Ihre Bestimmung in Aktion zu sein‘. Die Führung über das eigene Leben zu übernehmen bedeutet, die eigenen Entscheidungen immer mehr danach auszurichten, die eigene Bestimmung in Aktion zu sein (Anmerkung: dazu müssen Sie noch nicht wissen, worin Ihre Bestimmung liegt!). Wenn Sie dieses Experiment eine Weile durchführen, werden Sie sich wundern, wie viele unbewusste Überlebens-Entscheidungen Sie an einem Tag treffen. Lassen Sie sich von dieser Erkenntnis berühren! Und: etwas völlig anderes ist möglich – genau jetzt!

2. Führung ist die höchste Form des Dienens

In unserer Gesellschaft ist es leider ein wenig in Vergessenheit geraten, dass Führung eine Dienstleistung ist und kein Selbstzweck. Unsere hierarchischen Pyramiden-Systeme in Unternehmen oder auch in der Politik führen dazu, dass der Zweck der Führung nicht im Dienst an etwas Höherem gesehen wird, sondern darin, sich selbst zu erhalten (siehe oben ‚Überleben‘). Die Luft ‚da oben‘ wird eben dünner und so sehen sich Führungskräfte meist ‚gezwungen‘, um Ihre Position zu kämpfen, statt Ihrer eigentlichen Aufgabe nachzukommen, nämlich den Staatsprinzipien, den Unternehmensprinzipien oder den Teamprinzipien zu dienen. Führung in ihrer verantwortlichen Form ist aber eine Dienstleistung – ein ‚sich in den Dienst stellen‘ von etwas Größerem. Ein ‚sich zur Verfügung stellen‘ und dafür seine persönlichen Interessen hintanstellen.

Wenn Sie das nun wieder auf das Leben des Einzelnen übertragen, wo es vordergründig nicht darum geht, andere zu führen – auf Ihr persönliches Leben: was könnte dort dieses ‚Größere‘ sein, dem Sie als Führungsperson dienen und wonach Sie Ihr Leben bewusst ausrichten können, statt nur zu überleben? Genau wie jeder Staat gewissen Prinzipien folgt (In Deutschland wären dies z.B. Einigkeit und Recht und Freiheit) und jedes Unternehmen (z.B. Qualität, Kundenorientierung, o.ä.), so hat auch jede einzelne Person, also auch Sie, mindestens eine Handvoll Prinzipien, die Ihnen am Herzen liegen. Im Possibility Management nennen wir diese Prinzipien ‚Bestimmungs-Prinzipien‘, denn sie bilden die Grundlage für Ihre Bestimmung. Meine Bestimmungsprinzipien sind z.B. Klarheit, Möglichkeit, Lebendigkeit, Transformation, Schönheit und Dienst. Und Ihre? Ich kann mir vorstellen, dass Sie ein oder zwei Ihrer Bestimmungsprinzipien schon jetzt benennen können, einfach weil Sie jetzt wissen, dass es so etwas gibt. Ihre Bestimmungsprinzipien sind bereits jetzt in Ihrem Leben aktiv, obwohl Sie Ihnen vielleicht nicht bewusst sind. Aber sie führen z.B. dazu, dass Sie bestimmte Bücher lesen oder bestimmte Filme gerne mögen oder dass Sie sich an bestimmten Orten wohlfühlen, usw.

Wenn Sie sich aber bewusst entscheiden, damit aufzuhören, so zu tun, als ob Sie keine Führungsperson wären, und den Überlebensmodus einzutauschen gegen das Ziel, Ihre Bestimmung in Aktion zu sein, dann ist es hilfreich, Klarheit über Ihre eigenen Bestimmungs-Prinzipien zu bekommen. Wenn Sie Ihre Bestimmungsprinzipien kennen, dann können Sie sich im nächsten Schritt Ihren Prinzipien verpflichten und damit in Ihnen ein unstillbares Feuer entfachen, so dass Sie gar nicht anders können, als Ihre Bestimmung in Aktion zu sein. Ihre Box wird es dann sehr viel schwerer haben, Sie wieder in den Überlebensmodus zurück zu zerren.

Und dann könnte Ihr Tag so beginnen:

Der Wecker klingelt morgens um 6.00 Uhr. Sie bedanken sich bei Ihrem Wecker, dass er Sie zuverlässig geweckt hat und stehen auf. Die nächste halbe Stunde gehört allein Ihnen. Sie dehnen Ihren Körper mit ein bisschen Gymnastik und meditieren, um sich bewusst mit Ihrer Bestimmung zu verbinden. Jetzt sind Sie bereit – sie stehen zur Verfügung. Die nächste Stunde schenken Sie Ihre Aufmerksamkeit Ihrer Familie. Sie bereiten in Ruhe ein leckeres, nahrhaftes und gesundes Frühstück zu. Es ist Ihnen wichtig, dass Ihre Kinder, Ihr Partner und Sie selbst gut in den Tag starten. Beim Frühstück genießen Sie das Zusammensein mit Ihrer Familie und den Austausch. Um sich für die Arbeit fertig zu machen, ziehen Sie ein frisch gebügeltes Hemd an und einen Anzug. Sie möchten dadurch Ihre Wertschätzung Ihren Kunden gegenüber ausdrücken und freuen sich, wenn sich Ihre Kunden in Ihrer Gegenwart wohlfühlen, usw.

Bemerken Sie den Unterschied? Wir sind dazu geboren, die Führung über unser Leben zu übernehmen! Denn Anführer werden nicht geboren – Führung ist eine Entscheidung.

Demokratie in Unternehmen – geht das?

Demokratie in Unternehmen – geht das?

Warum Demokratie im patriarchalen Kontext nur ein schöner Schein ist

Demokratie in Unternehmen ist gerade ein sehr angesagtes Thema – zumindest in der stetig wachsenden New Work Bewegung. Es gibt Firmen, die bereits demokratische Ansätze eingeführt haben, z.B. dass die Geschäftsführung regelmäßig von der Belegschaft gewählt wird. Bei vielen Treffen und Events wird immer wieder die Frage gestellt: „Ist Demokratie in Unternehmen möglich und ist sie sinnvoll?“. Eine sehr interessante Frage, die ich heute einmal von einer anderen Seite beleuchten möchte.

Meine ganz persönliche Meinung zu dem Thema ist folgende:

Es braucht einen bestimmten Kontext, damit Demokratie wirklich funktionieren kann. Demokratie kann nur auf einem Kontext von erwachsener, hoher oder radikaler Verantwortung gedeihen.Und der Kontext, in dem wir uns gerade immer noch befinden, das Patriarchat, ist alles andere als verantwortlich. Demokratie im patriarchalen Kontext birgt immer die Gefahr, dass sie im patriarchalen Sinne – also unverantwortlich – benutzt wird. Die Beteiligten fühlen sich dann zwar vielleicht etwas besser, aber die Resultate ändern sich nicht.

Typische Kennzeichen des Patriarchats (Vaterherrschaft bzw. Herrschaft des männlichen Prinzips) sind zum Beispiel:

  •  Verherrlichung des männlichen Prinzips (Wettkampf, Krieg, Gewinne machen, Verstand herrscht über Gefühl, Tun/Machen ist wichtiger als Sein, Haben ist wichtiger als Sein, Wachstum um jeden Preis, …)
  •  Typische Organisationsform: Hierarchische Pyramidenstruktur mit einer (männlichen) Autoritätsperson (= Oberster Vertreter des männlichen Prinzips) – Motto: „Mache dir die Welt Untertan“
  •  Menschliche Interaktionen überwiegend zwischen Eltern-Rollenspielern (Ausübung von Macht) und Kind-Rollenspielern (Abgabe von Macht) – beide Seiten agieren unverantwortlich
  •  Macht und Ohnmacht – Herrschen und beherrscht werden – Täter und Opfer
  •  Ausbeutung von Mensch, Tier und Natur für persönliche/egoistische Zwecke, usw.

Das Patriarchat beinhaltet verschiedene Faktoren, die dazu führen, dass Demokratie im patriarchalen Kontext nur oberflächlich funktionieren kann:

Wir leben in einer Welt kindlicher Verantwortung

Wenn wir uns die moderne westliche Welt genauer anschauen, stellen wir fest, dass sich die Masse der Menschen auf einem kindlichen Verantwortungsgrad befindet. Das klingt im ersten Moment vielleicht befremdlich. Was meine ich damit genau? Es gibt unterschiedliche Grade von Verantwortung, die Menschen bereit und fähig sind, zu übernehmen (siehe Grafik). Wenn ein Kind Unordnung macht, denkt es in der Regel nicht darüber nach, wer das Chaos am Ende wieder beseitigt. Meist sind es die Erwachsenen, die dann aufräumen müssen. Übertragen auf unsere Gesellschaft fragen Sie sich doch mal: „Was ist das Chaos, das wir in der Welt erschaffen, ohne darüber nachzudenken, wer es irgendwann wieder aufräumt?“ Denken Sie zum Beispiel an die Umweltverschmutzung, die Benutzung von mit Uran angereicherten Waffen, an genmanipulierte Lebensmittel und Saatgut, an den unbedachten Gebrauch von Plastik oder an unsere Gewohnheit des Kaufens und Wegwerfens, um nur einige Beispiele zu nennen. Irgendjemand wird schon dafür sorgen, dass alles gut geht! Wir haben dabei eigentlich nichts Böses im Sinn, doch die Resultate sind dennoch nicht tragfähig.

Auch unsere Gesellschaftssysteme sind auf ein Spiel zwischen Eltern-Rollenspielern und Kind-Rollenspielern ausgerichtet. In der Kind-Rolle geben wir unsere Autorität und Verantwortung an „Vater Staat“ ab und hoffen, dass er gut für uns sorgt. Oder wir ordnen uns als Angestellter der Autorität von Vorgesetzten bzw. des Unternehmens unter und profitieren von monatlichen Gehaltszahlungen und der Arbeitslosen- und Rentenversicherung, um uns sicher zu fühlen. Beim Verantwortungsgrad eines Kindes sehen wir uns oft als Opfer der Umstände. Wir glauben, dass wir keine andere Wahl haben.

Übertragen auf das Thema „Demokratie in Unternehmen“ heißt das: Wenn Mitarbeiter auf einem kindlichen Verantwortungsgrad agieren, neigen sie dazu das auch weiterhin zu tun, selbst wenn sie die Möglichkeit haben, ihren Chef demokratisch zu wählen. Dennoch werden sie ihn als Vorgesetzten sehen und versuchen, Entscheidungen, Autorität und Verantwortung an ihn abzugeben.

Das einzige was sich dann verändert, ist die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter in seine Position kommt. Der Grad an Verantwortung, den Mitarbeiter übernehmen, verändert sich aber nicht alleine dadurch. Denken Sie einfach mal an unsere Gesellschaft hier in Deutschland – auch wir wählen unsere Repräsentanten/Führungskräfte nach dem demokratischen Prinzip. Am Grad der Verantwortung, die von den einzelnen Bürgern übernommen wird, ändert das allerdings nichts. Wenn es uns schlecht geht, kommt ganz schnell die Aussage: „Die da oben sind schuld!“

Das gewohnte unverantwortliche Spiel zwischen Kind-Rollenspieler und Eltern-Rollenspieler

Das oben genannte Verhalten gehört zu einem weit verbreiteten und sehr beliebten Spiel, welches dazu dient Verantwortung möglichst zu vermeiden. Es findet zwischen zwei sich sehr gut ergänzenden Spielern statt:

Auf der einen Seite (im Bild links) ist der Kind-Rollenspieler, der sein Zentrum und damit seine Autorität an eine vermeintliche Autoritätsperson abgibt. Er verhält sich angepasst und glaubt, dass er dann nicht verantwortlich ist. Er muss keine Entscheidungen treffen und ist auch nicht schuld, wenn etwas schief geht. Die Autoritätsperson kümmert sich um alles. Der Nutzen dieses Verhaltens: es ist überaus bequem! Und der Kind-Rollenspieler fühlt sich sicher.

Auf der anderen Seite des Spielbretts befindet sich eine Autoritätsperson. Es gibt allerdings zwei Arten von Autoritätspersonen. Die erste Art passt sehr gut zum Kind-Rollenspieler, denn sie ist ein Eltern-Rollenspieler und liebt es, wenn sie von angepassten Anhängern umgeben ist. Bei dieser Person handelt es sich um einen unverantwortlichen Anführer, denn sie fühlt sich nur sicher, wenn ihr keiner ihre Macht streitig macht. Sie hält andere klein, um sich selbst groß zu fühlen. Sie ist darauf aus, die Karriereleiter nach oben zu klettern, um möglichst viel Macht ausüben zu können.

Diese Interaktion ist in Unternehmen sehr weit verbreitet und findet meist vollkommen unbewusst statt. Auf der einen Seite Mitarbeiter, die gerne ihre Ruhe haben und kein Risiko eingehen wollen und sich daher gerne angepasst verhalten. Auf der anderen Seite Führungspersonen, die Angst um ihre Position haben und daher versuchen Macht auszuüben, indem sie andere klein halten. Beide übernehmen unbewusst keine Verantwortung!

Verantwortliche Anführer, die ihre Mitarbeiter ermächtigen, eigene Entscheidungen zu treffen und ihre eigene Kraft, Kreativität und Autorität einzusetzen und die auf Augenhöhe agieren können und wollen, sind noch nicht weit verbreitet.

In Bezug auf das Thema „Demokratie in Unternehmen“ heißt das: Solange noch das alte unverantwortliche Spiel zwischen Kind-Rollenspielern und Eltern-Rollenspielern im Unternehmen läuft, besteht das Risiko, dass Mitarbeiter zwar ihre Vorgesetzten wählen, aber dennoch dasselbe Spiel weiterläuft.

Die typische hierarchische Pyramidenstruktur hält dieses Spiel am Laufen

Die typische Organisationsstruktur des Patriarchats spiegelt sich in allen Bereichen unserer Gesellschaft wider. Egal ob Wirtschaft, Bildung, Religion, etc. alles basiert auf denselben Paradigmen und Annahmen und ist in der gleichen Struktur aufgebaut – der Pyramidenstruktur.

Zum Beispiel:

Oberster Vertreter des männlichen PrinzipsMittlere Ebene, operative Ausübung von MachtAusführende Masse
NationPräsidentRegierung und deren OrganeVolk
ReligionGott-Vater (der eine männliche Gott)Die weltlichen Vertreter GottesGläubige
Katholische KirchePapstErzbischöfe, Bischöfe, Priester, etc.Katholiken
UnternehmenCEOManagementMitarbeiter
SchuleDirektorLehrerSchüler
etc.

Die Pyramidenstruktur teilt die Mitglieder einer jeden Organisation in zwei Klassen ein: die herrschende Klasse und die beherrschte Klasse. Die Pyramidenstruktur verleiht Macht durch Status und Position, wobei die Menge an Machtpositionen eingeschränkt ist und nach oben hin abnimmt. Dieser im System vorgesehene Mangel an Machtpositionen führt automatisch zu Konkurrenz und Wettkampf, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass gerade Menschen mit psychopatischen Tendenzen (Unverantwortlichkeit, Rücksichtlosigkeit, Machthunger) es ganz nach Oben schaffen. Das kann auch in Demokratien passieren – denken Sie nur an Donald Trump, der vielleicht der nächste gewählte Präsident der Vereinigten Staaten wird.

Vielleicht denken Sie jetzt: „Das ist doch ganz normal“. Genau – das ist die gewohnte Normalität. Die Masse wird geführt von einer Minderheit, welche die Macht besitzt. „Es kann ja nicht nur Häuptlinge geben. Irgendjemand muss ja auch die Arbeit machen.“, „Mitarbeiter wollen geführt werden.“, das sind typische Aussagen, die ich in diesem Zusammenhang immer wieder höre. Dieses Prinzip ist so tief in unseren Zellen eingebrannt, dass es sich nicht einfach dadurch verändert, dass wir auf einmal Demokratie in Unternehmen einführen.

Und wie leicht Macht ihre Inhaber in hierarchischen Pyramidensystemen korrumpiert – auch wenn sie durch demokratische Wahl verliehen wurde – ist uns allen wohl bekannt. Es gibt genügend Beispiele in der Geschichte oder auch in Ihrem persönlichen Umfeld.

Die Voraussetzung, dass Demokratie wirklich funktionieren kann und nicht unbewusst unverantwortlich benutzt wird – egal ob in Unternehmen oder in der Gesellschaft – ist ein hoher Verantwortungsgrad der Mehrzahl aller Beteiligten. Um diesen Zustand zu erreichen, bedarf es eines Transformationsprozesses der beteiligten Personen, der nur auf der persönlichen Ebene jedes einzelnen stattfinden kann, und kann nicht einfach von außen verordnet werden. Und solange dies nicht passiert, besteht immer die Gefahr, dass Demokratie ein schöner Schein bleibt, mit dem man der Masse vorgaukelt „eine Wahl zu haben“, die diese vielleicht noch nicht mal bereit ist, zu nutzen.

Demokratie funktioniert nur mit hoher Selbstverantwortung.

Hierarchische Führung ist Teil eines unverantwortlichen Spiels

Hierarchische Führung ist Teil eines unverantwortlichen Spiels

In einer erwachsenen Arbeitswelt sind Chefs überflüssig

Vorab schon mal eine Warnung: dieser Artikel könnte etwas unbequem werden. Also wenn du es bequem magst, solltest du vielleicht nicht weiterlesen. Vor kurzem las ich einen Blog-Artikel mit dem Titel: „Warum flache Hierarchien nur die Fortsetzung des Holzweges sind“. In dem Artikel plädiert der Autor Niels Pfläging für eine dezentralisierte Organisation statt einer hierarchischen. Soweit so gut. In den Kommentaren zu dem Artikel fand ich dann eine interessante Aussage eines Lesers, der mitteilte, dass er bei der Diskussion mit Führungskräften zu diesem Thema immer wieder als Antwort bekäme, dass Menschen Führung brauchen und damit auch Hierarchie. Dieser Kommentar wiederum erfuhr sehr viel Zustimmung auch von anderen Lesern, die dieselbe Erfahrung gemacht hatten.

Auch ich habe diese These als Führungskräfte-Trainer in Unternehmen lange Zeit vertreten, ohne sie wirklich zu hinterfragen: „Menschen brauchen Führung“. Ist das wirklich so?

Mittlerweile bin ich zu der Ansicht gelangt, dass diese These nicht allgemeingültig ist, sondern nur in einem bestimmten Kontext zutrifft. Es gilt also nicht grundsätzlich „Menschen brauchen Führung“, sondern „Mitarbeiter in hierarchischen Strukturen scheinen Führung zu brauchen“. Im Kontext „Hierarchie“ ist diese These natürlicher Bestandteil des Systems. In einem nicht hierarchischen Kontext hingegen mache ich immer wieder genau die gegenteilige Erfahrung, nämlich dass Menschen keine Führung brauchen, um effektiv zusammenzuarbeiten. Aber wie kann das sein?

Ganz einfach: Hierarchische Systeme bilden die Basis für unverantwortliche und nicht erwachsene zwischenmenschliche Interaktion – sie sind die Grundlage eines unverantwortlichen Spiels, welches dafür sorgt, dass alle Mitspieler nicht erwachsen werden (müssen). Du denkst jetzt vielleicht: „Wie? Nicht erwachsen? Wir sind doch alle erwachsen!“ Naja, das stimmt nicht ganz. Wir sind vielleicht volljährig, aber nicht unbedingt erwachsen. Unsere Gesellschaft, die Art, wie wir aufwachsen und ausgebildet werden, stellt uns einen bewussten Übergang ins verantwortliche Erwachsensein leider nicht zur Verfügung. Und Hierarchie sieht auch gar nicht vor, dass Menschen erwachsen und eigenverantwortlich werden, denn dadurch würde sie sich selbst überflüssig machen! Für diejenigen, die von der Hierarchie profitieren, steht zu viel auf dem Spiel! Und wenn du jetzt denkst, dass nur die Reichen und Mächtigen von diesem Spiel profitieren, dann täuscht du dich gewaltig! Denn wenn wir nicht alle einen großen Nutzen aus diesem Spiel ziehen würden, hätten wir längst aufgehört es zu spielen. Haben wir aber nicht!

Hierarchie ist ein Spiel, bei dem ALLE Beteiligten nicht erwachsen werden (müssen)

Schauen wir uns erst einmal die Mitarbeiterseite an. Wenn Menschen zu mir ins Berufungs-Coaching kommen, dann frage ich sie immer, was sie motiviert zu arbeiten. Und in den meisten Fällen sind die TOP 2 Antworten:

  1. Anerkennung
  2. Sicherheit

Anerkennung und Sicherheit. Kommt dir das bekannt vor? Wenn ich meine Klienten frage, was sie unbedingt brauchen, also nicht was sie sich wünschen, sondern was unabdingbar für sie ist, sind es ebenfalls meist diese beiden Antworten: Anerkennung und Sicherheit. Das ist es, wofür die meisten Menschen arbeiten und wovon sie glauben, dass sie es mehr als alles andere brauchen. Und was ich jetzt sage, könnte wehtun. Wenn das die beiden Dinge sind, für die du arbeitest und von denen du glaubst, dass du sie am meisten brauchst, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du den Übertritt ins verantwortliche Erwachsensein noch nicht vollzogen hast. Denn die eigene Berufung zu leben, was ein Zeichen für verantwortliches Erwachsensein ist, hat weder etwas mit Anerkennung, noch mit Sicherheit zu tun! Wenn das die beiden Dinge sind, für die du arbeitest, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du diesbezüglich noch in einem Kind-Ego-Zustand feststeckst. Und du befindest dich damit wahrscheinlich in bester Gesellschaft. Denn genau das passiert mit uns, wenn wir in der modernen westlichen Welt aufwachsen.

Denn als Kinder sind das genau die zwei Dinge, die wir vor allem anderen brauchen, um zu überleben: Sicherheit und Liebe in Form von Nahrung, Zuwendung, Wärme, Schutz, Zugehörigkeit usw. Ohne diese beiden Faktoren würden wir als Kinder nicht überleben! Deshalb passen wir uns während unserer Kindheit unseren Eltern – den Autoritäten in unserem Leben – so gut wie möglich an und entwickeln allerlei Überlebensmechanismen.

Im Alter von ca. 15 Jahren wären wir dann bereit, erwachsen zu werden und uns unsere Autorität von unseren Eltern zurückzuholen. Wir wären in der Lage, unsere eigene Autorität zu entwickeln und zu radikal verantwortlichen Erwachsenen zu werden, die nicht mehr im Außen nach Anerkennung und vermeintlicher Sicherheit suchen, sondern ihr Leben erfüllt und voller Neugier den unendlichen Möglichkeiten widmen, die jenseits von Sicherheit und Anerkennung auf uns warten. Stattdessen verbleiben wir unbewusst im Kind-Ego-Zustand des Überlebens und suchen weiterhin Halt im Außen – dann eben in Form eines „Ersatz-Papis“ oder einer „Ersatz-Mami“, die wir einfach auf unseren Chef projizieren.

Laut einer Studie ist der Vorgesetzte eine der wichtigsten Bezugspersonen im Leben eines Menschen und rangiert gleich nach dem Partner und der Familie. Kein Wunder, wenn wir die Elternrolle auf unseren Chef übertragen! Und unsere unverantwortliche Arbeitswelt mit hierarchisch organisierten Unternehmen, abhängiger Arbeit und einem vermeintlichen sozialen Sicherheitsnetz stellt genau das richtige Umfeld dafür zur Verfügung. Wir geben unsere Autorität und damit unsere Verantwortung an die Führungskraft und das Unternehmen ab, passen uns an, müssen keine Entscheidungen treffen und fühlen uns vermeintlich sicher – auch wenn unsere Seele hungert.

Hierarchie fördert unver- antwortliche Führungskräfte

Aber zu einem Spiel gehören ja bekanntlich immer zwei. Wie sieht es denn auf der anderen Seite der Interaktion aus? Auch die Führungskräfte in Hierarchien sind meist nicht wirklich erwachsen und verantwortlich – auch wenn Führung oft mit Verantwortung gleichgesetzt wird. Im Grunde handelt es sich dabei ebenfalls um Menschen, die immer noch im Außen nach Anerkennung und Sicherheit suchen. Nur dass sie das nicht über eine „Eltern-Projektion“ versuchen, sondern indem sie selbst die „Elternrolle“ einnehmen. Sie beziehen Anerkennung und Sicherheit aus ihrer Position als Führungskraft. Nicht selten wird diese Machtposition auch ausgenutzt.

Dafür ist es aber andererseits notwendig, dass ihre Mitarbeiter in der „Kind-Rolle“ bleiben und ihre Autorität an sie abgeben. Führungskräfte in Hierarchien wollen nicht wirklich, dass ihre Mitarbeiter erwachsen und selbstverantwortlich werden. Denn das würde die Gefahr beinhalten, dass sie an Respekt verlieren oder womöglich sogar an ihrem Stuhl gesägt wird. Denn in Hierarchien sind Führungspositionen Mangelware. Hierarchie ist ein Kontext, der auf Mangel, Konkurrenz und Wettbewerb basiert und somit ganz automatisch sogenannte Schattenprinzipien nährt und leicht zu Kampf, Krieg und niederem Drama führt. Hierarchie erzeugt Status – Hochstatus und Tiefstatus – und damit den Nährboden für das beliebte und unbewusste Spiel zwischen Täter, Retter und Opfer.

Deshalb trifft hier die These wirklich zu: in hierarchisch organisierten Systemen ist Führung notwendig. Und es führt zu bestimmten bekannten Resultaten in unserer Arbeitswelt und unserer Wirtschaftswelt.

Das Problem liegt allerdings auf einer ganz anderen Ebene. Wenn wir also neue Resultate erzeugen wollen, kommen wir um diese Ebene nicht herum. Und wenn neue Ansätze, wie Selbstorganisation, New Work, Holacracy, etc. funktionieren sollen, dann ist es notwendig, dass unsere Arbeitswelt Schritt für Schritt erwachsen wird. Denn wenn wir einfach nur die Hierarchie auflösen und alles sich selbst überlassen, wir aber immer noch im „bedürftigen“ Kind-Ego-Zustand bleiben und nach Anerkennung und Sicherheit im außen streben, wird es voraussichtlich nicht funktionieren! Um eine neue Arbeitswelt zu gestalten, ist es notwendig auf allen Ebenen Veränderung voranzutreiben:

  1. Die Ebene der Beteiligten
    -> Persönlichkeitsentwicklung, Bewusstseinserweiterung, Initiation ins verantwortliche Erwachsensein
  2. Die Ebene der Werkzeuge
    -> Entwicklung neuer Vorgehensweisen, wie Meeting-Technologien, Kommunikationstools, etc.
  3. Die Ebene der Organisation
    -> Evolution der Organisationsform, wie z.B. galaktische Organisation, Netzwerk-Organisation, dezentrale Organisation, …
  4. Die Ebene des Kontexts
    -> Gesellschaftlicher und kultureller Paradigmenwechsel

Was bedeutet radikal verant- wortliches Erwachsensein?

Um dir ein Gefühl dafür zu geben, was radikal verantwortliches Erwachsensein bedeutet, würde ich gerne Evelin Rosenfeld aus ihrem Buch „Was dir wirklich wichtig ist“ zitieren:

Kompromisslose Eigenverantwortung

Kannst du dich mit der Haltung vollständiger Eigenverantwortung anfreunden?

Das bedeutet nicht nur, dass du aufhörst damit …

  • Erwartungen an deine Umwelt zu stellen,
  • Schuld zuzuweisen,
  • dich auf „das Schicksal“ oder deine Ohnmacht zu berufen.

Es bedeutet auch, dass du mit allem, was dir zur Verfügung steht, dafür sorgst

  • Klarheit über dich, dein Wesen und deine Möglichkeiten zu finden,
  • Umstände, die dir nicht gefallen, durch Positions- oder Haltungswechsel so zu verändern, dass sie dir entsprechen,
  • dir und den deinem Wesen innewohnenden Idealen treu zu bleiben

Es bedeutet, ein selbstbestimmtes Leben zu führen und die Fülle deines Lebens zu entfalten.

Die These „Menschen brauchen Führung“, würde ich gerne umschreiben in …

Kinder brauchen Eltern, die ihnen Liebe und Sicherheit bieten, die mit ihnen sind, ihnen Grenzen setzen und für sie Raum halten, damit sie sich gemäß ihrem innewohnenden Potenzial entwickeln können.

Jugendliche brauchen Mentoren, die ihnen den Übertritt ins verantwortliche Erwachsensein ermöglichen und sie auf diesem Weg begleiten.

Initiierte erwachsene Männer und Frauen brauchen keine Führung! Sie brauchen keine Autorität im Außen, denn sie sind ihre eigene Autorität. Sie brauchen ein Team von Gleichgesinnten auf Augenhöhe, um Ihre Vision zum Leben zu erwecken. Sie brauchen hin und wieder einen Mentor, einen Coach oder einen Raumhalter, der sie in ihrer eigenen Entwicklung unterstützt.

Erwachsene Organisationen brauchen keine Chefs und Führungskräfte. Es gibt dort initiierte erwachsene Männer und Frauen als Raumhalter, die inspiriert sind und sich in den Dienst der gemeinsamen Vision stellen. Im Gegensatz zur klassischen Führung halten Raumhalter den Raum auf eine Weise, dass alle Beteiligten gestärkt, genährt, zentriert und höchst inspiriert zum Wohle der gemeinsamen Vision selbstorganisiert zusammenwirken können.

Hört sich an wie ein Traum? JA. Und doch findet es schon statt!

Für eine neue Arbeitswelt!

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser

In Zeiten schnellen Wandels kann Hierarchie und Controlling
zur Todesfalle für Unternehmen werden

Es ist eine interessante Zeit, in der wir uns gerade befinden. Das Umfeld, in das wir kulturell eingebettet sind, verändert sich mit wachsender Geschwindigkeit, während gleichzeitig die Komplexität des Geschehens zunimmt. Bedingungen also, mit denen jeder Einzelne aber auch Organisationen bisher nicht in diesem Maße konfrontiert waren. Wir stehen an einem Übergang von einem kulturellen Kontext zum nächsten. Der kulturelle Kontext aus dem wir uns gerade herausentwickeln ist das Patriarchat oder auch die „Herrschafts-Kultur“, wie Dr. Robert Gilman das auslaufende Zeitalter in seinem Vortrag „What time is it?“ nennt. Die Zeit eines solchen Übergangs ist insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass einerseits immer klarer wird, dass herkömmliche Denk- und Verhaltensweisen nicht mehr funktionieren, während gleichzeitig aber auch noch nicht absehbar ist, wie neue, besser funktionierende Möglichkeiten und Vorgehensweisen aussehen könnten.

Beschreibung: Bild1

(Quelle: What time is it?, Dr. Robert Gilman, www.context.org)

Typische Reaktionen in dieser Zeit des Übergangs sind Unsicherheit und Angst sowie Festhalten an Altbewährtem bis hin zur Verstärkung bisheriger Vorgehensweisen, in der Hoffnung dass dadurch der Wandel und der damit verbundene Schritt ins Unbekannte abgewendet werden kann. Die im Patriarchat traditionellen Vorgehensweisen in Organisationen sind: Hierarchie, Kontrolle und Produktivitätssteigerung. Deshalb reagieren viele Unternehmen derzeit auf den schnellen Wandel im Umfeld genau damit: mehr vom Altbekannten. Mehr Hierarchie, mehr Kontrolle, mehr Produktivitätssteigerung durch Kostensenkung, verbunden mit der Hoffnung, dass dadurch irgendwann wieder die früheren Erfolge zurückkehren. Dies könnte aber eine Strategie sein, die genau den gegenteiligen Effekt hat und die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen enorm einschränkt oder sogar verhindert.

Controlling – wenn das Heilmittel krank macht

Zunächst habe ich eine Frage an Sie: würden Sie ein Durchfallmittel nehmen, wenn Sie an Verstopfung leiden? Ich nehme mal an, die Frage erübrigt sich, es sei denn, Sie wollen Ihre Beschwerden verstärken. Dennoch versuchen viele Unternehmen den derzeitigen Herausforderungen mit einem kontraindizierten Heilmittel zu begegnen, nämlich durch Verstärkung des Controllings. Controlling hat im Allgemeinen den Sinn, die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu sichern, was sicherlich seine Berechtigung hat. Als Reaktion auf ein sich immer schneller veränderndes Umfeld, d.h. um im übertragenen Sinne die Kontrolle über das sich ausbreitende Chaos der Veränderung zu behalten, ist es aber nicht gerade die beste Maßnahme, da es einige schwerwiegende Nebenwirkungen mit sich bringt.

Ein Unternehmen ist ein in ein Umfeld eingebettetes System, vergleichbar mit einem Organismus oder einer Spezies. Um im Sinne der Evolutionstheorie zukunftsfähig zu bleiben, muss dieser Organismus die Fähigkeit besitzen, sich an die Veränderung seines Umfeldes bestmöglich anzupassen, da ansonsten die Gefahr für den Organismus oder die Spezies besteht, auszusterben. Darwin nannte dieses Phänomen „Survival Of The Fittest“ – was in der Vergangenheit übrigens sehr häufig falsch interpretiert wurde mit dem „Überleben des Stärkeren“. Die korrekte Interpretation liegt aber darin, dass nicht der Stärkere, sondern der Anpassungsfähigere überlebt. Sonst gäbe es die Dinosaurier vielleicht heute noch.

Wie bereits erwähnt, heißen die derzeitigen evolutionären Herausforderungen: schneller Wandel und steigende Komplexität. Um zukunftsfähig zu sein, müsste sich der Organismus „Unternehmen“ also in der Weise entwickeln, dass z.B. Entscheidungen schneller getroffen werden können und Vorgehensweisen präferiert werden, die der steigenden Komplexität Rechnung tragen. Ein stärkeres Controlling bewirkt allerdings genau das Gegenteil. Entscheidungswege werden länger und länger. Es werden Entscheidungsvorlagen über Entscheidungsvorlagen erstellt, die gelesen und geprüft werden müssen. In manchen Unternehmen ist es normal, dass Mitarbeiter am Freitagabend mit zwei Aktentaschen voller solcher Vorlagen in das Wochenende gehen. Die Entscheidung wird von einem Gremium zum nächsten weitergereicht, in der Hoffnung, das mit der Entscheidung verbundene Risiko so zu minimieren. Was stattdessen passiert ist: das Unternehmen wird langsam, während das Umfeld schneller wird.

Bürokratie und das Entstehen sogenannter „Bullshit-Jobs“

Weiterhin führt diese Art der Reaktion auf die Veränderungen dazu, dass die immer komplexer werdenden Projekte und Prozesse dokumentiert werden müssen, so dass die reine Dokumentation irgendwann überhandnimmt. Manager und Mitarbeiter ersticken in Bürokratie und Kontrollwahn und es entsteht ein immer größerer Druck. Die Komplexität gepaart mit der Kontrolle macht es irgendwann unmöglich, dass die Mitarbeiter noch in der vorgegebenen Zeit oder mit dem verfügbaren Budget auskommen können. Oftmals werden als Reaktion darauf neue Jobs und Stellen geschaffen, um der aufgeblähten Bürokratie Herr zu werden, sogenannte „Bullshit-Jobs“. Dies hat dann wiederum zu Folge, dass nicht mal mehr der ursprüngliche Zweck des Controllings – nämlich die Wirtschaftlichkeit – gewahrt bleibt.

Der steigende Druck, die Sinnentfremdung der Arbeit, die zeitliche Restriktion, etc. führen zu einem weiteren gerade aktuellen Phänomen, nämlich der Überforderung aller Beteiligten und zu entsprechend steigenden Burnout- und Krankheitsraten. Statt Zukunftsfähigkeit entsteht eine Negativspirale in den sicheren Untergang der Organisation.

Ein Paradigmenwechsel ist unumgänglich

Was wäre stattdessen notwendig? Wenn das Alte nicht mehr funktioniert, ist die Zeit reif für radikales Umdenken – und Angst ist dabei ein natürlicher Begleiter. Die Schnelligkeit und Komplexität erfordern Innovation, Experimentierfreude, Kreativität, Schnelles Lernen, kurze Entscheidungswege, Selbständigkeit und Verantwortungsübernahme usw. – und zwar nicht beschränkt auf die Führungs-Etage, sondern auf allen Ebenen. Diese Faktoren waren in den altbekannten hierarchischen Strukturen, aber nicht in diesem Ausmaß notwendig. Die Mitarbeiter sind daher im gegenwärtigen System oft nicht gewohnt, selbstständig zu denken, innovativ zu sein, Risiken einzugehen, Entscheidungen zu treffen und selbst Verantwortung zu übernehmen. Genauso wenig, wie auch die Führungskräfte es nicht gewohnt sind, all dies vollständig zuzulassen. Hierarchie unterliegt einem überholten Paradigma, welches lautet, dass „unterstellte“ Mitarbeiter von „überstellten“ Führungskräften geführt, gemanagt und kontrolliert werden müssen, damit alles funktioniert. „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!“ lautete die Maxime.

Hierarchische Führung ist ausgerichtet auf die wenigen „faulen Eier“

In den meisten Unternehmen herrscht kein Vertrauen darauf, dass Mitarbeiter selbstorganisiert und verantwortlich agieren würden, wenn sie keiner hierarchischen Führung unterliegen. Wenn wir nach Gauß von einer Normalverteilung ausgehen und diese auf ein Team oder die Belegschaft eines Unternehmens in Bezug auf die Bereitschaft, verantwortlich mitzuarbeiten, anwenden, ergäbe sich die bekannte Glockenkurve. Das bedeutet: in jedem Team, in jeder Gruppe gibt es nur einen kleinen Teil an Menschen (ca. 1 % bis max. 5 %), die im negativen Sinne aus der Reihe tanzen und in unserem Beispiel nicht verantwortlich mitarbeiten würden. Hierarchische Führung ist aber genau auf diese Minderheit der „faulen Eier“ ausgerichtet und übersieht dabei die Opportunitätskosten, die dadurch entstehen, dass das Potenzial der Mehrheit der Mitarbeiter dadurch unerschlossen bleibt. Im schlimmsten Falle erzeugt diese Art der Führung sogar Unverantwortlichkeit bzw. Resignation bei den Willigen. Hierarchische Führung verhindert, dass die Organisation und die Menschen in der Organisation erwachsen werden.

Die erste Frage, die sich Unternehmen und Organisationen in dieser Zeit des schnellen Wandels stellen müssen, lautet: sind wir wirklich bereit radikal umzudenken und einen Paradigmenwechsel vorzunehmen? Sind wir bereit, Vertrauen in völlig neue Wege, neue Möglichkeiten – jenseits von Controlling und Hierarchie – und vor allem auch Vertrauen in die Menschen zu haben, die Teil der Organisation sind? Wenn Ihre Antwort JA ist, dann kann für Sie und Ihre Organisation eine interessante Zeit des Forschens beginnen.

„Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser.“ Viel Freude beim Experimentieren!

Die Zeit der Einzelkämpfer ist vorbei

Die Zeit der Einzelkämpfer ist vorbei

Wenn Sie alles alleine machen, erreichen Sie nur einen Bruchteil dessen, was wirklich möglich ist

Ich weiß nicht genau, wann und wodurch es passiert ist, aber irgendwann in meinem Leben habe ich mich zum Einzelkämpfer entwickelt. Zum ‘lonesome warrior’, der alles unter Kontrolle hat und es irgendwie alleine hinkriegt. Und das obwohl ich fast immer einen Partner und gute Freunde hatte und auch Teil von Teams war! Verrückt – aber es war mir einfach nicht bewusst, denn ich hatte Erfolg und es gab andere Menschen in meinem Leben! Wie sollte ich da jemals darauf kommen, dass ich ein Einzelkämpfer bin? Erst als ich anfing, die Kontrolle aufzugeben und bewusst gemeinsam mit anderen zu kreieren, wurde mir klar, dass ‘es alleine hinzukriegen’ eine beliebte Strategie meiner Box ist, um zu überleben!

Diese Strategie hat so gut funktioniert und ist mir so in Fleisch und Blut übergegangen, dass ich mich jetzt teilweise wirklich dazu zwingen muss, mich anders zu verhalten. Offensichtlich habe ich einen großen Nutzen aus dem Einzelkämpfertum gezogen, der mir nun Stück für Stück bewusst wird. Hier eine Liste der Aspekte, die ich bisher ausmachen konnte – vielleicht finden Sie noch weitere Aspekte bei Ihnen selbst?

Nutzen des Einzelkämpfertums:

  • Ich habe ‚vermeintlich‘ alles unter Kontrolle und bestimme, wo es lang geht.
  • Ich muss mich nicht auf andere verlassen und mich nicht für Vertrauen entscheiden.
  • Ich muss mich nicht mit anderen absprechen, auf niemanden Rücksicht nehmen.
  • Ich muss nicht führen.
  • Wenn es Erfolg hat, kann ich den ganzen Ruhm für mich selbst einheimsen.
  • Wenn es schiefgeht, kann ich es viel leichter vertuschen.
  • Ich vermeide Feedback und Kritik, mein Handeln wird weniger hinterfragt.
  • Ich vermeide Nähe, Austausch und Beziehung.
  • Ich kann mich überwältigt fühlen und jammern oder wahlweise mich auch super wichtig fühlen und gebraucht – je nachdem, was mir gerade nützlich ist.
  • Ich habe immer eine Ausrede, um mich davor zu drücken, meine Visionen umzusetzen und die Welt zu verändern – denn alleine kann man sowieso nichts ausrichten und außerdem habe ich nur 24 Stunden pro Tag.

Ich war ziemlich geschockt, als mir das klar wurde. Insbesondere, dass dies meine unbewusste Ausrede war, mich nicht um die Dinge, die mir wirklich wichtig sind, kümmern zu können, weil diese Aufgaben viel zu groß für mich alleine sind! Seit Mitte letzten Jahres experimentiere ich mit einer anderen Art, meine Visionen und Projekte ins Leben zu bringen – nämlich mit der kreativen Kollaboration mit Gleichgesinnten. Ich führe meine Trainings nicht mehr alleine durch, sondern zusammen mit anderen Trainern. Ich rufe Projektteams ins Leben, zusammen mit Menschen, die ähnliche Visionen und Ziele haben wie ich, um diese Visionen und Ziele in die Tat umzusetzen. Bevor ich mir alleine über etwas den Kopf zerbreche, bitte ich Menschen um Möglichkeiten, Ideen, Unterstützung und Hilfe. Das hört sich an, als hätte ich nur kleine Dinge in meiner Vorgehensweise verändert und dennoch hat sich dadurch meine Art zu ‚arbeiten‘ völlig umgekrempelt.

Und der Gewinn, der sich aus dieser neuen Art des Vorgehens ergibt, macht den Verzicht auf den Nutzen, den ich durch das Einzelkämpfertum hatte, vollends wett. Hier seien nur einige genannt:

Kreative Kollaboration

  • Ich muss nicht mehr alles im Griff und unter Kontrolle haben (Ich merke erst jetzt, wie anstrengend das war!)
  • Das gemeinsame Arbeiten ist viel entspannter und es macht viel mehr Spaß.
  • Ich bin im Austausch und bekomme wertvolles Feedback.
  • Die gemeinsame Arbeit wird zu einem bewussten Lern- und Transformationsfeld für jeden einzelnen.
  • Wir haben in kürzerer Zeit viel mehr Ideen.
  • Wir bringen die Vielfalt und Unterschiedlichkeit unserer Talente in den Dienst derselben Sache und potenzieren dadurch die Effektivität.
  • Wir sind in Verbindung und gemeinsam schaffen wir ein Feld und genügend ‚Masse‘ für die Umsetzung unserer gemeinsamen Vision.
  • Gemeinsam sind wir in der Lage viel größere Ziele und kühnere Visionen umzusetzen, die wir alleine nicht mal zu denken wagen.

Und die Folge daraus: meine Projekte verändern sich, werden größer und weiten sich aus! Es geht nicht mehr um mich, sondern um die gemeinsame Sache. Es passieren Dinge, die ich als Einzelkämpfer noch nicht mal in Betracht gezogen habe, weil sie mir unmöglich erschienen. Vor kurzem hatten meine Trainerkollegin Nicola und ich eine Skype-Session mit einer sehr engagierten Frau aus Südafrika, bei der wir unsere Visionen geteilt und über eine mögliche Zusammenarbeit gesprochen haben.

Wenn wir also wirklich wollen, dass unsere authentischen Visionen und Ziele wahr werden, egal wie groß sie sind oder wie kühn sie auch erscheinen mögen, ist das Einzelkämpfertum nicht die beste Wahl, um dies zu erreichen.

Angesichts der globalen Herausforderungen, denen wir uns gegenüber sehen, fühlen wir uns alleine meist überwältigt und denken „Was kann ich schon tun? Ich alleine kann sowieso nichts ändern!“ – obwohl wir in unserem Inneren den Schmerz darüber, wie die Dinge laufen, deutlich spüren und eine klare Vision davon haben, was wir gerne verändern würden, wenn wir nur könnten. Auch das ist eine Form von Einzelkämpfertum, obwohl es eher etwas mit Aufgeben als mit Kämpfen zu tun hat. Diesem Gedanken liegt offensichtlich ebenfalls der Glaube zugrunde, dass wir es alleine hinkriegen sollten. Oder es ist nur eine lieb gewonnene Ausrede …

Es ist Zeit aufzuwachen und das Einzelkämpfertum zu verabschieden! Noch nie gab es so viele Möglichkeiten, in Lichtgeschwindigkeit mit Gleichgesinnten in Kontakt zu kommen, wie jetzt. Noch nie gab es so viele Gruppen, Gemeinschaften, Bewegungen und Initiativen, die sich der gemeinsamen Vision, neue Wege zu gehen, verschrieben haben, wie jetzt! Worauf warten Sie?

Nützliche Fragen:

  • Sind Sie auch auch ein Einzelkämpfer (Schauen Sie genau hin – es ist nicht immer leicht zu erkennen!)?
  • Welchen Nutzen ziehen Sie persönlich daraus, Einzelkämpfer zu sein (siehe Liste im Text oder andere Aspekte)? Sind Sie bereit, darauf zu verzichten?
  • Wofür würden Sie sich gerne einsetzen, wenn Sie nur ein Fünkchen Hoffnung hätten, dass Sie damit etwas verändern können? Was ist Ihre Vision von einer besseren Welt?
  • Finden Sie heraus, ob es bereits eine Gruppe, Initiative oder einzelne Menschen gibt, die sich für dieselbe Sache einsetzen (würden), die eine ähnliche Vision haben. Nehmen Sie Kontakt zu diesen Menschen auf und schauen Sie, was passiert.
  • Was könnten Sie alles tun und erreichen, wenn Sie es nicht alleine machen müssten?
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