Ohne die entsprechenden Fertigkeiten sind agile Methoden nur schwer anwendbar
Agile ist das neue „Zauberwort“ in Managementkreisen und entwickelt sich im Moment zu einem regelrechten Hype. Eine Vorgehensweise, die zunächst auf die effiziente Entwicklung von Software ausgerichtet war, erobert gerade die Chefetagen und Organisationsstrukturen kleinerer und größerer Firmen. Es entsteht ein neuer Zweig für Berater und Trainer: Agile Coaches unterstützen Unternehmen dabei, ihren Weg zu mehr Agility im Projektmanagement zu beschreiten.
Aber was ist Agile und lässt sich mehr Agility einfach so verordnen?
Wie gesagt stammen der Begriff „Agile“ und agile Methoden aus der Softwareentwicklung, die dadurch schneller, unkomplizierter und schlanker gestaltet werden sollte. Und da dies ganz gut funktionierte, wurden die entsprechenden agilen Prinzipien irgendwann in das allgemeine Projektmanagement übertragen und sollen dort zur Anwendung gebracht werden. Dabei basiert Agile auf bestimmten Werten und Prinzipien.
Einige der wichtigsten agilen Prinzipien sind folgende (Quelle: Wikipedia):
Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird
Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht
Einfachheit ist essenziell
Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung
Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung
Soweit so gut. Insoweit könnten agile Methoden tatsächlich eine nützliche Herangehensweise an komplexe, durch ständige äußere Veränderung beeinflusste Sachverhalte im Unternehmenskontext sein.
Das Problem ist allerdings, dass Agile ein völlig neues Spiel darstellt. Mit Spiel ist dabei eine bestimmte Art der Interaktion zwischen den Spielern (= alle am Spiel Beteiligten) unter Anwendung bestimmter Regeln und Prinzipien gemeint. Und es ist eine Sache, die entsprechenden Spielregeln und Prinzipien zu kennen und eine andere Sache, nach den neuen Spielregeln zu spielen. Letzteres benötigt in der Regel einen Lernprozess, einen Umgewöhnungsprozess, der oftmals bei der Umstellung von herkömmlichen zu agilen Methoden übersehen wird. Es wird oft davon ausgegangen, dass es reicht, die Spielregeln zu erklären. Dabei braucht es eine völlig neue Art des Denkens und Handelns.
Neue Denk- und Verhaltensweisen müssen erlernt werden
Wenn Sie sich einige der o.g. Prinzipien mal genauer ansehen und in die Tiefe gehen, wird klar, wo die Problematik liegt.
Agile-Prinzip: Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden
Veränderungen stellen schon für Individuen oftmals ein Problem dar — -ganz zu schweigen von Teams und Organisationen. „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“ heißt das Sprichwort. Menschen tun sich in der Regel schwer, aus ihrer Komfortzone herauszutreten und Veränderungen willkommen zu heißen. Die Angst vor der Ungewissheit ist groß und schließlich könnte im Endeffekt ihr Job, ihre Position oder ihr Gesicht auf dem Spiel stehen. Schlecht durchgeführte und gescheiterte Change-Prozesse in Unternehmen gibt es zuhauf, welche die Veränderungswilligkeit von Mitarbeitern noch zusätzlich strapazieren.
Mindestens zwei bestimme Soft-Skills sind notwendig, um Veränderungen wirklich willkommen heißen zu können. Erstens eine neue Haltung, ein anderes Bewusstsein in Bezug auf Veränderung. Durch frühe Konditionierung haben die meisten Menschen „Veränderung“ mit „gefährlich“ oder „unbequem“ verkabelt. Hier braucht es eine Neuprogrammierung. Und diese Neuprogrammierung funktioniert nicht über den Intellekt, also nicht durch bloßes Verstehen. Es braucht neue Erfahrungen, um dieses neue Bewusstsein wirklich zu verankern und aus der automatisierten Reaktion auf Veränderung aussteigen zu können.
Die zweite Fähigkeit, die benötigt wird, um Veränderungen willkommen heißen und nutzen zu können, besteht in einem bewussten Umgang mit dem Gefühl Angst. Veränderungen sind immer mit Angst verbunden und das ist gut so. Angst ist notwendig, um wach und vorsichtig Neuland betreten zu können. Da Angst bzw. Gefühle an sich in unserer Arbeitswelt aber immer noch als unprofessionell gelten und es nicht okay ist, Gefühle zu haben, haben die meisten Menschen keinen Zugang zu ihrer Angst. Angst darf nicht sein und muss partout vermieden werden. Aber solange Angst nicht okay ist, sind Veränderungen auch nicht okay, denn sie bedeuten immer eine Gefahr. Hier braucht es also einerseits eine neue Haltung in Bezug auf Gefühle an sich und in Bezug auf das Gefühl „Angst“. Nämlich dass Angst nicht negativ ist, sondern neutral und nützlich, um mit Veränderungen klar zu kommen. Und mit dieser neuen Haltung gilt es dann zu lernen, Angst wieder zu fühlen und bewusst zu nutzen, um neue Wege zu finden.
Wenn Sie also im Rahmen der Umstellung auf agile Methoden Ihren Mitarbeitern sagen, dass ab jetzt Veränderungen im Prozess als Wettbewerbsvorteil genutzt werden sollen, dann ist das ein gut gemeinter Ratschlag, der aber in den meisten Fällen nicht so einfach umzusetzen ist. Nämlich dann, wenn die beschriebenen Soft-Skills dazu noch fehlen.
Selbstorganisation und Selbstverantwortung entstehen nicht von alleine
Agile-Prinzipien: Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird / Selbstorganisation der Teams bei der Planung und Umsetzung
Sie können es sich sicher denken, auch Selbstorganisation lässt sich nur schwer verordnen, insbesondere wenn Teams jahrelang Dienst nach Vorschrift gemacht haben bzw. das Projektmanagement unter der Leitung eines Projektmanagers lief. Damit das Projekt nicht im Chaos endet oder im Sand verläuft, braucht es in selbst organisierten Teams viel Kommunikation und Absprachen. Auch hierzu benötigen die Mitspieler bestimmte Soft-Skills.
Es braucht zum Beispiel jemanden, der auf der Meta-Ebene Raum hält für das Projekt. Raum halten ist in diesem Fall nicht gleichzusetzen mit dem klassischen „Führen“ oder dem Projektmanagement. Raum halten bedeutet, dass eine Person oder eine Gruppe von Personen einen Teil ihrer Aufmerksamkeit dazu nutzt, ein Umfeld zu schaffen, in dem alle Beteiligten gestärkt, genährt, zentriert und inspiriert zusammenwirken können. Dass Probleme schnell auf den Tisch kommen und Lösungen gefunden werden. Dass interne Reibereien und kommunikative Missverständnisse aufgelöst werden, usw. Und, haben Sie in der Schule oder an der Uni Raumhalten gelernt? Höchst wahrscheinlich nicht.
Allein um die Kommunikation in selbstorganisierten Teams aufrecht zu erhalten und nicht in Missverständnissen, Streit, Groll oder Drama zu enden, sind entsprechende Kommunikations-Tools notwendig, welche die Selbstorganisation und die Eigenverantwortlichkeit im Team fördern. Es braucht eine bewusste, offene und verantwortliche Kommunikation zwischen den Beteiligten und Werkzeuge für den Konfliktfall.
Auch das Thema der Eigenverantwortlichkeit an sich ist nicht trivial. Denn auch in Bezug auf Verantwortung herrscht manchmal eine Konditionierung, die nicht nützlich ist und dazu führt, dass Menschen keine Verantwortung übernehmen wollen. Solange Verantwortung (unbewusst) gleichgesetzt wird mit „eine Last“, „schwer“, „die Schuld haben, wenn etwas schief geht“, etc. wird Selbstverantwortung nur solange okay sein, bis es ein Problem gibt. Wir leben in einer Kultur, in der wir gewohnt sind, nur einen gewissen Grad an Verantwortung zu übernehmen und den Rest auf eine höhere Instanz zu verlagern (Vater Staat, das Unternehmen, für das ich arbeite, der Vorgesetzte, …). Radikale Selbstverantwortung ist eine Perspektive bzw. eine Fähigkeit, welche auch erst durch neue Erfahrung erlernt werden muss.
Die Voraussetzung für Selbstreflexion ist eine positive Feedback-Kultur
Agile-Prinzip: Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung
Ehrliche Selbstreflexion ist schon für Individuen eine Herausforderung und benötigt viel Klarheit und Bewusstheit. Selbstreflexion in Teams ist dann noch etwas schwerer, da der Aspekt der Kommunikation im Sinne von gegenseitigem Feedback hinzukommt. Damit dies reibungslos funktionieren kann, ist eine positive Feedback- und Fehlerkultur die Voraussetzung. Doch ganz ehrlich: wo herrscht eine solche Kultur, außer in der Wunschvorstellung schön geschriebener Mission-Statements? Nach 9 bis 13 Jahren Schul-Karriere ist das mit der Fehler-Kultur so eine Sache. Der normale Westeuropäer ist jahrelang darauf konditioniert worden, dass es schlecht ist, Fehler zu machen und dass es im schlimmsten Falle zu Ausgrenzung und Bestrafung führt. Daher wird auch Feedback nicht unbedingt als erstrebenswert angesehen, sondern häufig gleichgesetzt mit Kritik oder Angriff. Feedback wird dann vielleicht noch vom Vorgesetzten akzeptiert, aber von Gleichgestellten?
Diese Haltung erschwert die Umsetzung dieses agilen Prinzips enorm und birgt die Gefahr, dass offenes Feedback und Selbstreflexion zu Groll und Konflikten im Team führen. Auch hier muss die entsprechende Fähigkeit zunächst in einem sicheren Umfeld entwickelt werden. Eine neue Kultur entwickelt sich nicht einfach durch die Entscheidung, ein bestimmtes Prinzip ab heute anzuwenden.
Agile ist mehr als eine Methode
Dies sind nur drei Beispiele, warum es zur Anwendung agiler Methoden mehr braucht, als einen Workshop über agile Methoden. Solange der Boden nicht bereitet ist und nicht alle Beteiligten befähigt werden, durch das Erlernen entsprechender Soft-Skills die agilen Prinzipien anzuwenden, wird der Samen von Agile nicht aufgehen können. Wie jede neue Vorgehensweise, kann auch Agile nur in einem neuen, passenden Kontext gedeihen. Wenn Sie also Agile für Ihr Unternehmen entdeckt haben, sollten Sie auch in Betracht ziehen, allen Beteiligten die entsprechenden Soft-Skills zur Verfügung zu stellen.
Warum Demokratie im patriarchalen Kontext nur ein schöner Schein ist
Demokratie in Unternehmen ist gerade ein sehr angesagtes Thema – zumindest in der stetig wachsenden New Work Bewegung. Es gibt Firmen, die bereits demokratische Ansätze eingeführt haben, z.B. dass die Geschäftsführung regelmäßig von der Belegschaft gewählt wird. Bei vielen Treffen und Events wird immer wieder die Frage gestellt: „Ist Demokratie in Unternehmen möglich und ist sie sinnvoll?“. Eine sehr interessante Frage, die ich heute einmal von einer anderen Seite beleuchten möchte.
Meine ganz persönliche Meinung zu dem Thema ist folgende:
Es braucht einen bestimmten Kontext, damit Demokratie wirklich funktionieren kann. Demokratie kann nur auf einem Kontext von erwachsener, hoher oder radikaler Verantwortung gedeihen.Und der Kontext, in dem wir uns gerade immer noch befinden, das Patriarchat, ist alles andere als verantwortlich. Demokratie im patriarchalen Kontext birgt immer die Gefahr, dass sie im patriarchalen Sinne – also unverantwortlich – benutzt wird. Die Beteiligten fühlen sich dann zwar vielleicht etwas besser, aber die Resultate ändern sich nicht.
Typische Kennzeichen des Patriarchats (Vaterherrschaft bzw. Herrschaft des männlichen Prinzips) sind zum Beispiel:
Verherrlichung des männlichen Prinzips (Wettkampf, Krieg, Gewinne machen, Verstand herrscht über Gefühl, Tun/Machen ist wichtiger als Sein, Haben ist wichtiger als Sein, Wachstum um jeden Preis, …)
Typische Organisationsform: Hierarchische Pyramidenstruktur mit einer (männlichen) Autoritätsperson (= Oberster Vertreter des männlichen Prinzips) – Motto: „Mache dir die Welt Untertan“
Menschliche Interaktionen überwiegend zwischen Eltern-Rollenspielern (Ausübung von Macht) und Kind-Rollenspielern (Abgabe von Macht) – beide Seiten agieren unverantwortlich
Macht und Ohnmacht – Herrschen und beherrscht werden – Täter und Opfer
Ausbeutung von Mensch, Tier und Natur für persönliche/egoistische Zwecke, usw.
Das Patriarchat beinhaltet verschiedene Faktoren, die dazu führen, dass Demokratie im patriarchalen Kontext nur oberflächlich funktionieren kann:
Wir leben in einer Welt kindlicher Verantwortung
Wenn wir uns die moderne westliche Welt genauer anschauen, stellen wir fest, dass sich die Masse der Menschen auf einem kindlichen Verantwortungsgrad befindet. Das klingt im ersten Moment vielleicht befremdlich. Was meine ich damit genau? Es gibt unterschiedliche Grade von Verantwortung, die Menschen bereit und fähig sind, zu übernehmen (siehe Grafik). Wenn ein Kind Unordnung macht, denkt es in der Regel nicht darüber nach, wer das Chaos am Ende wieder beseitigt. Meist sind es die Erwachsenen, die dann aufräumen müssen. Übertragen auf unsere Gesellschaft fragen Sie sich doch mal: „Was ist das Chaos, das wir in der Welt erschaffen, ohne darüber nachzudenken, wer es irgendwann wieder aufräumt?“ Denken Sie zum Beispiel an die Umweltverschmutzung, die Benutzung von mit Uran angereicherten Waffen, an genmanipulierte Lebensmittel und Saatgut, an den unbedachten Gebrauch von Plastik oder an unsere Gewohnheit des Kaufens und Wegwerfens, um nur einige Beispiele zu nennen. Irgendjemand wird schon dafür sorgen, dass alles gut geht! Wir haben dabei eigentlich nichts Böses im Sinn, doch die Resultate sind dennoch nicht tragfähig.
Auch unsere Gesellschaftssysteme sind auf ein Spiel zwischen Eltern-Rollenspielern und Kind-Rollenspielern ausgerichtet. In der Kind-Rolle geben wir unsere Autorität und Verantwortung an „Vater Staat“ ab und hoffen, dass er gut für uns sorgt. Oder wir ordnen uns als Angestellter der Autorität von Vorgesetzten bzw. des Unternehmens unter und profitieren von monatlichen Gehaltszahlungen und der Arbeitslosen- und Rentenversicherung, um uns sicher zu fühlen. Beim Verantwortungsgrad eines Kindes sehen wir uns oft als Opfer der Umstände. Wir glauben, dass wir keine andere Wahl haben.
Übertragen auf das Thema „Demokratie in Unternehmen“ heißt das: Wenn Mitarbeiter auf einem kindlichen Verantwortungsgrad agieren, neigen sie dazu das auch weiterhin zu tun, selbst wenn sie die Möglichkeit haben, ihren Chef demokratisch zu wählen. Dennoch werden sie ihn als Vorgesetzten sehen und versuchen, Entscheidungen, Autorität und Verantwortung an ihn abzugeben.
Das einzige was sich dann verändert, ist die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter in seine Position kommt. Der Grad an Verantwortung, den Mitarbeiter übernehmen, verändert sich aber nicht alleine dadurch. Denken Sie einfach mal an unsere Gesellschaft hier in Deutschland – auch wir wählen unsere Repräsentanten/Führungskräfte nach dem demokratischen Prinzip. Am Grad der Verantwortung, die von den einzelnen Bürgern übernommen wird, ändert das allerdings nichts. Wenn es uns schlecht geht, kommt ganz schnell die Aussage: „Die da oben sind schuld!“
Das gewohnte unverantwortliche Spiel zwischen Kind-Rollenspieler und Eltern-Rollenspieler
Das oben genannte Verhalten gehört zu einem weit verbreiteten und sehr beliebten Spiel, welches dazu dient Verantwortung möglichst zu vermeiden. Es findet zwischen zwei sich sehr gut ergänzenden Spielern statt:
Auf der einen Seite (im Bild links) ist der Kind-Rollenspieler, der sein Zentrum und damit seine Autorität an eine vermeintliche Autoritätsperson abgibt. Er verhält sich angepasst und glaubt, dass er dann nicht verantwortlich ist. Er muss keine Entscheidungen treffen und ist auch nicht schuld, wenn etwas schief geht. Die Autoritätsperson kümmert sich um alles. Der Nutzen dieses Verhaltens: es ist überaus bequem! Und der Kind-Rollenspieler fühlt sich sicher.
Auf der anderen Seite des Spielbretts befindet sich eine Autoritätsperson. Es gibt allerdings zwei Arten von Autoritätspersonen. Die erste Art passt sehr gut zum Kind-Rollenspieler, denn sie ist ein Eltern-Rollenspieler und liebt es, wenn sie von angepassten Anhängern umgeben ist. Bei dieser Person handelt es sich um einen unverantwortlichen Anführer, denn sie fühlt sich nur sicher, wenn ihr keiner ihre Macht streitig macht. Sie hält andere klein, um sich selbst groß zu fühlen. Sie ist darauf aus, die Karriereleiter nach oben zu klettern, um möglichst viel Macht ausüben zu können.
Diese Interaktion ist in Unternehmen sehr weit verbreitet und findet meist vollkommen unbewusst statt. Auf der einen Seite Mitarbeiter, die gerne ihre Ruhe haben und kein Risiko eingehen wollen und sich daher gerne angepasst verhalten. Auf der anderen Seite Führungspersonen, die Angst um ihre Position haben und daher versuchen Macht auszuüben, indem sie andere klein halten. Beide übernehmen unbewusst keine Verantwortung!
Verantwortliche Anführer, die ihre Mitarbeiter ermächtigen, eigene Entscheidungen zu treffen und ihre eigene Kraft, Kreativität und Autorität einzusetzen und die auf Augenhöhe agieren können und wollen, sind noch nicht weit verbreitet.
In Bezug auf das Thema „Demokratie in Unternehmen“ heißt das: Solange noch das alte unverantwortliche Spiel zwischen Kind-Rollenspielern und Eltern-Rollenspielern im Unternehmen läuft, besteht das Risiko, dass Mitarbeiter zwar ihre Vorgesetzten wählen, aber dennoch dasselbe Spiel weiterläuft.
Die typische hierarchische Pyramidenstruktur hält dieses Spiel am Laufen
Die typische Organisationsstruktur des Patriarchats spiegelt sich in allen Bereichen unserer Gesellschaft wider. Egal ob Wirtschaft, Bildung, Religion, etc. alles basiert auf denselben Paradigmen und Annahmen und ist in der gleichen Struktur aufgebaut – der Pyramidenstruktur.
Zum Beispiel:
Oberster Vertreter des männlichen Prinzips
Mittlere Ebene, operative Ausübung von Macht
Ausführende Masse
Nation
Präsident
Regierung und deren Organe
Volk
Religion
Gott-Vater (der eine männliche Gott)
Die weltlichen Vertreter Gottes
Gläubige
Katholische Kirche
Papst
Erzbischöfe, Bischöfe, Priester, etc.
Katholiken
Unternehmen
CEO
Management
Mitarbeiter
Schule
Direktor
Lehrer
Schüler
etc.
Die Pyramidenstruktur teilt die Mitglieder einer jeden Organisation in zwei Klassen ein: die herrschende Klasse und die beherrschte Klasse. Die Pyramidenstruktur verleiht Macht durch Status und Position, wobei die Menge an Machtpositionen eingeschränkt ist und nach oben hin abnimmt. Dieser im System vorgesehene Mangel an Machtpositionen führt automatisch zu Konkurrenz und Wettkampf, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass gerade Menschen mit psychopatischen Tendenzen (Unverantwortlichkeit, Rücksichtlosigkeit, Machthunger) es ganz nach Oben schaffen. Das kann auch in Demokratien passieren – denken Sie nur an Donald Trump, der vielleicht der nächste gewählte Präsident der Vereinigten Staaten wird.
Vielleicht denken Sie jetzt: „Das ist doch ganz normal“. Genau – das ist die gewohnte Normalität. Die Masse wird geführt von einer Minderheit, welche die Macht besitzt. „Es kann ja nicht nur Häuptlinge geben. Irgendjemand muss ja auch die Arbeit machen.“, „Mitarbeiter wollen geführt werden.“, das sind typische Aussagen, die ich in diesem Zusammenhang immer wieder höre. Dieses Prinzip ist so tief in unseren Zellen eingebrannt, dass es sich nicht einfach dadurch verändert, dass wir auf einmal Demokratie in Unternehmen einführen.
Und wie leicht Macht ihre Inhaber in hierarchischen Pyramidensystemen korrumpiert – auch wenn sie durch demokratische Wahl verliehen wurde – ist uns allen wohl bekannt. Es gibt genügend Beispiele in der Geschichte oder auch in Ihrem persönlichen Umfeld.
Die Voraussetzung, dass Demokratie wirklich funktionieren kann und nicht unbewusst unverantwortlich benutzt wird – egal ob in Unternehmen oder in der Gesellschaft – ist ein hoher Verantwortungsgrad der Mehrzahl aller Beteiligten. Um diesen Zustand zu erreichen, bedarf es eines Transformationsprozesses der beteiligten Personen, der nur auf der persönlichen Ebene jedes einzelnen stattfinden kann, und kann nicht einfach von außen verordnet werden. Und solange dies nicht passiert, besteht immer die Gefahr, dass Demokratie ein schöner Schein bleibt, mit dem man der Masse vorgaukelt „eine Wahl zu haben“, die diese vielleicht noch nicht mal bereit ist, zu nutzen.
Demokratie funktioniert nur mit hoher Selbstverantwortung.
In einer erwachsenen Arbeitswelt sind Chefs überflüssig
Vorab schon mal eine Warnung: dieser Artikel könnte etwas unbequem werden. Also wenn du es bequem magst, solltest du vielleicht nicht weiterlesen. Vor kurzem las ich einen Blog-Artikel mit dem Titel: „Warum flache Hierarchien nur die Fortsetzung des Holzweges sind“. In dem Artikel plädiert der Autor Niels Pfläging für eine dezentralisierte Organisation statt einer hierarchischen. Soweit so gut. In den Kommentaren zu dem Artikel fand ich dann eine interessante Aussage eines Lesers, der mitteilte, dass er bei der Diskussion mit Führungskräften zu diesem Thema immer wieder als Antwort bekäme, dass Menschen Führung brauchen und damit auch Hierarchie. Dieser Kommentar wiederum erfuhr sehr viel Zustimmung auch von anderen Lesern, die dieselbe Erfahrung gemacht hatten.
Auch ich habe diese These als Führungskräfte-Trainer in Unternehmen lange Zeit vertreten, ohne sie wirklich zu hinterfragen: „Menschen brauchen Führung“. Ist das wirklich so?
Mittlerweile bin ich zu der Ansicht gelangt, dass diese These nicht allgemeingültig ist, sondern nur in einem bestimmten Kontext zutrifft. Es gilt also nicht grundsätzlich „Menschen brauchen Führung“, sondern „Mitarbeiter in hierarchischen Strukturen scheinen Führung zu brauchen“. Im Kontext „Hierarchie“ ist diese These natürlicher Bestandteil des Systems. In einem nicht hierarchischen Kontext hingegen mache ich immer wieder genau die gegenteilige Erfahrung, nämlich dass Menschen keine Führung brauchen, um effektiv zusammenzuarbeiten. Aber wie kann das sein?
Ganz einfach: Hierarchische Systeme bilden die Basis für unverantwortliche und nicht erwachsene zwischenmenschliche Interaktion – sie sind die Grundlage eines unverantwortlichen Spiels, welches dafür sorgt, dass alle Mitspieler nicht erwachsen werden (müssen). Du denkst jetzt vielleicht: „Wie? Nicht erwachsen? Wir sind doch alle erwachsen!“ Naja, das stimmt nicht ganz. Wir sind vielleicht volljährig, aber nicht unbedingt erwachsen. Unsere Gesellschaft, die Art, wie wir aufwachsen und ausgebildet werden, stellt uns einen bewussten Übergang ins verantwortliche Erwachsensein leider nicht zur Verfügung. Und Hierarchie sieht auch gar nicht vor, dass Menschen erwachsen und eigenverantwortlich werden, denn dadurch würde sie sich selbst überflüssig machen! Für diejenigen, die von der Hierarchie profitieren, steht zu viel auf dem Spiel! Und wenn du jetzt denkst, dass nur die Reichen und Mächtigen von diesem Spiel profitieren, dann täuscht du dich gewaltig! Denn wenn wir nicht alle einen großen Nutzen aus diesem Spiel ziehen würden, hätten wir längst aufgehört es zu spielen. Haben wir aber nicht!
Hierarchie ist ein Spiel, bei dem ALLE Beteiligten nicht erwachsen werden (müssen)
Schauen wir uns erst einmal die Mitarbeiterseite an. Wenn Menschen zu mir ins Berufungs-Coaching kommen, dann frage ich sie immer, was sie motiviert zu arbeiten. Und in den meisten Fällen sind die TOP 2 Antworten:
Anerkennung
Sicherheit
Anerkennung und Sicherheit. Kommt dir das bekannt vor? Wenn ich meine Klienten frage, was sie unbedingt brauchen, also nicht was sie sich wünschen, sondern was unabdingbar für sie ist, sind es ebenfalls meist diese beiden Antworten: Anerkennung und Sicherheit. Das ist es, wofür die meisten Menschen arbeiten und wovon sie glauben, dass sie es mehr als alles andere brauchen. Und was ich jetzt sage, könnte wehtun. Wenn das die beiden Dinge sind, für die du arbeitest und von denen du glaubst, dass du sie am meisten brauchst, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du den Übertritt ins verantwortliche Erwachsensein noch nicht vollzogen hast. Denn die eigene Berufung zu leben, was ein Zeichen für verantwortliches Erwachsensein ist, hat weder etwas mit Anerkennung, noch mit Sicherheit zu tun! Wenn das die beiden Dinge sind, für die du arbeitest, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du diesbezüglich noch in einem Kind-Ego-Zustand feststeckst. Und du befindest dich damit wahrscheinlich in bester Gesellschaft. Denn genau das passiert mit uns, wenn wir in der modernen westlichen Welt aufwachsen.
Denn als Kinder sind das genau die zwei Dinge, die wir vor allem anderen brauchen, um zu überleben: Sicherheit und Liebe in Form von Nahrung, Zuwendung, Wärme, Schutz, Zugehörigkeit usw. Ohne diese beiden Faktoren würden wir als Kinder nicht überleben! Deshalb passen wir uns während unserer Kindheit unseren Eltern – den Autoritäten in unserem Leben – so gut wie möglich an und entwickeln allerlei Überlebensmechanismen.
Im Alter von ca. 15 Jahren wären wir dann bereit, erwachsen zu werden und uns unsere Autorität von unseren Eltern zurückzuholen. Wir wären in der Lage, unsere eigene Autorität zu entwickeln und zu radikal verantwortlichen Erwachsenen zu werden, die nicht mehr im Außen nach Anerkennung und vermeintlicher Sicherheit suchen, sondern ihr Leben erfüllt und voller Neugier den unendlichen Möglichkeiten widmen, die jenseits von Sicherheit und Anerkennung auf uns warten. Stattdessen verbleiben wir unbewusst im Kind-Ego-Zustand des Überlebens und suchen weiterhin Halt im Außen – dann eben in Form eines „Ersatz-Papis“ oder einer „Ersatz-Mami“, die wir einfach auf unseren Chef projizieren.
Laut einer Studie ist der Vorgesetzte eine der wichtigsten Bezugspersonen im Leben eines Menschen und rangiert gleich nach dem Partner und der Familie. Kein Wunder, wenn wir die Elternrolle auf unseren Chef übertragen! Und unsere unverantwortliche Arbeitswelt mit hierarchisch organisierten Unternehmen, abhängiger Arbeit und einem vermeintlichen sozialen Sicherheitsnetz stellt genau das richtige Umfeld dafür zur Verfügung. Wir geben unsere Autorität und damit unsere Verantwortung an die Führungskraft und das Unternehmen ab, passen uns an, müssen keine Entscheidungen treffen und fühlen uns vermeintlich sicher – auch wenn unsere Seele hungert.
Aber zu einem Spiel gehören ja bekanntlich immer zwei. Wie sieht es denn auf der anderen Seite der Interaktion aus? Auch die Führungskräfte in Hierarchien sind meist nicht wirklich erwachsen und verantwortlich – auch wenn Führung oft mit Verantwortung gleichgesetzt wird. Im Grunde handelt es sich dabei ebenfalls um Menschen, die immer noch im Außen nach Anerkennung und Sicherheit suchen. Nur dass sie das nicht über eine „Eltern-Projektion“ versuchen, sondern indem sie selbst die „Elternrolle“ einnehmen. Sie beziehen Anerkennung und Sicherheit aus ihrer Position als Führungskraft. Nicht selten wird diese Machtposition auch ausgenutzt.
Dafür ist es aber andererseits notwendig, dass ihre Mitarbeiter in der „Kind-Rolle“ bleiben und ihre Autorität an sie abgeben. Führungskräfte in Hierarchien wollen nicht wirklich, dass ihre Mitarbeiter erwachsen und selbstverantwortlich werden. Denn das würde die Gefahr beinhalten, dass sie an Respekt verlieren oder womöglich sogar an ihrem Stuhl gesägt wird. Denn in Hierarchien sind Führungspositionen Mangelware. Hierarchie ist ein Kontext, der auf Mangel, Konkurrenz und Wettbewerb basiert und somit ganz automatisch sogenannte Schattenprinzipien nährt und leicht zu Kampf, Krieg und niederem Drama führt. Hierarchie erzeugt Status – Hochstatus und Tiefstatus – und damit den Nährboden für das beliebte und unbewusste Spiel zwischen Täter, Retter und Opfer.
Deshalb trifft hier die These wirklich zu: in hierarchisch organisierten Systemen ist Führung notwendig. Und es führt zu bestimmten bekannten Resultaten in unserer Arbeitswelt und unserer Wirtschaftswelt.
Das Problem liegt allerdings auf einer ganz anderen Ebene. Wenn wir also neue Resultate erzeugen wollen, kommen wir um diese Ebene nicht herum. Und wenn neue Ansätze, wie Selbstorganisation, New Work, Holacracy, etc. funktionieren sollen, dann ist es notwendig, dass unsere Arbeitswelt Schritt für Schritt erwachsen wird. Denn wenn wir einfach nur die Hierarchie auflösen und alles sich selbst überlassen, wir aber immer noch im „bedürftigen“ Kind-Ego-Zustand bleiben und nach Anerkennung und Sicherheit im außen streben, wird es voraussichtlich nicht funktionieren! Um eine neue Arbeitswelt zu gestalten, ist es notwendig auf allen Ebenen Veränderung voranzutreiben:
Die Ebene der Beteiligten -> Persönlichkeitsentwicklung, Bewusstseinserweiterung, Initiation ins verantwortliche Erwachsensein
Die Ebene der Werkzeuge -> Entwicklung neuer Vorgehensweisen, wie Meeting-Technologien, Kommunikationstools, etc.
Die Ebene der Organisation -> Evolution der Organisationsform, wie z.B. galaktische Organisation, Netzwerk-Organisation, dezentrale Organisation, …
Die Ebene des Kontexts -> Gesellschaftlicher und kultureller Paradigmenwechsel
Was bedeutet radikal verant- wortliches Erwachsensein?
Um dir ein Gefühl dafür zu geben, was radikal verantwortliches Erwachsensein bedeutet, würde ich gerne Evelin Rosenfeld aus ihrem Buch „Was dir wirklich wichtig ist“ zitieren:
Kompromisslose Eigenverantwortung
Kannst du dich mit der Haltung vollständiger Eigenverantwortung anfreunden?
Das bedeutet nicht nur, dass du aufhörst damit …
Erwartungen an deine Umwelt zu stellen,
Schuld zuzuweisen,
dich auf „das Schicksal“ oder deine Ohnmacht zu berufen.
Es bedeutet auch, dass du mit allem, was dir zur Verfügung steht, dafür sorgst
Klarheit über dich, dein Wesen und deine Möglichkeiten zu finden,
Umstände, die dir nicht gefallen, durch Positions- oder Haltungswechsel so zu verändern, dass sie dir entsprechen,
dir und den deinem Wesen innewohnenden Idealen treu zu bleiben
Es bedeutet, ein selbstbestimmtes Leben zu führen und die Fülle deines Lebens zu entfalten.
Die These „Menschen brauchen Führung“, würde ich gerne umschreiben in …
Kinder brauchen Eltern, die ihnen Liebe und Sicherheit bieten, die mit ihnen sind, ihnen Grenzen setzen und für sie Raum halten, damit sie sich gemäß ihrem innewohnenden Potenzial entwickeln können.
Jugendliche brauchen Mentoren, die ihnen den Übertritt ins verantwortliche Erwachsensein ermöglichen und sie auf diesem Weg begleiten.
Initiierte erwachsene Männer und Frauen brauchen keine Führung! Sie brauchen keine Autorität im Außen, denn sie sind ihre eigene Autorität. Sie brauchen ein Team von Gleichgesinnten auf Augenhöhe, um Ihre Vision zum Leben zu erwecken. Sie brauchen hin und wieder einen Mentor, einen Coach oder einen Raumhalter, der sie in ihrer eigenen Entwicklung unterstützt.
Erwachsene Organisationen brauchen keine Chefs und Führungskräfte. Es gibt dort initiierte erwachsene Männer und Frauen als Raumhalter, die inspiriert sind und sich in den Dienst der gemeinsamen Vision stellen. Im Gegensatz zur klassischen Führung halten Raumhalter den Raum auf eine Weise, dass alle Beteiligten gestärkt, genährt, zentriert und höchst inspiriert zum Wohle der gemeinsamen Vision selbstorganisiert zusammenwirken können.
Hört sich an wie ein Traum? JA. Und doch findet es schon statt!
In Zeiten schnellen Wandels kann Hierarchie und Controlling zur Todesfalle für Unternehmen werden
Es ist eine interessante Zeit, in der wir uns gerade befinden. Das Umfeld, in das wir kulturell eingebettet sind, verändert sich mit wachsender Geschwindigkeit, während gleichzeitig die Komplexität des Geschehens zunimmt. Bedingungen also, mit denen jeder Einzelne aber auch Organisationen bisher nicht in diesem Maße konfrontiert waren. Wir stehen an einem Übergang von einem kulturellen Kontext zum nächsten. Der kulturelle Kontext aus dem wir uns gerade herausentwickeln ist das Patriarchat oder auch die „Herrschafts-Kultur“, wie Dr. Robert Gilman das auslaufende Zeitalter in seinem Vortrag „What time is it?“ nennt. Die Zeit eines solchen Übergangs ist insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass einerseits immer klarer wird, dass herkömmliche Denk- und Verhaltensweisen nicht mehr funktionieren, während gleichzeitig aber auch noch nicht absehbar ist, wie neue, besser funktionierende Möglichkeiten und Vorgehensweisen aussehen könnten.
(Quelle: What time is it?, Dr. Robert Gilman, www.context.org)
Typische Reaktionen in dieser Zeit des Übergangs sind Unsicherheit und Angst sowie Festhalten an Altbewährtem bis hin zur Verstärkung bisheriger Vorgehensweisen, in der Hoffnung dass dadurch der Wandel und der damit verbundene Schritt ins Unbekannte abgewendet werden kann. Die im Patriarchat traditionellen Vorgehensweisen in Organisationen sind: Hierarchie, Kontrolle und Produktivitätssteigerung. Deshalb reagieren viele Unternehmen derzeit auf den schnellen Wandel im Umfeld genau damit: mehr vom Altbekannten. Mehr Hierarchie, mehr Kontrolle, mehr Produktivitätssteigerung durch Kostensenkung, verbunden mit der Hoffnung, dass dadurch irgendwann wieder die früheren Erfolge zurückkehren. Dies könnte aber eine Strategie sein, die genau den gegenteiligen Effekt hat und die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen enorm einschränkt oder sogar verhindert.
Controlling – wenn das Heilmittel krank macht
Zunächst habe ich eine Frage an Sie: würden Sie ein Durchfallmittel nehmen, wenn Sie an Verstopfung leiden? Ich nehme mal an, die Frage erübrigt sich, es sei denn, Sie wollen Ihre Beschwerden verstärken. Dennoch versuchen viele Unternehmen den derzeitigen Herausforderungen mit einem kontraindizierten Heilmittel zu begegnen, nämlich durch Verstärkung des Controllings. Controlling hat im Allgemeinen den Sinn, die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu sichern, was sicherlich seine Berechtigung hat. Als Reaktion auf ein sich immer schneller veränderndes Umfeld, d.h. um im übertragenen Sinne die Kontrolle über das sich ausbreitende Chaos der Veränderung zu behalten, ist es aber nicht gerade die beste Maßnahme, da es einige schwerwiegende Nebenwirkungen mit sich bringt.
Ein Unternehmen ist ein in ein Umfeld eingebettetes System, vergleichbar mit einem Organismus oder einer Spezies. Um im Sinne der Evolutionstheorie zukunftsfähig zu bleiben, muss dieser Organismus die Fähigkeit besitzen, sich an die Veränderung seines Umfeldes bestmöglich anzupassen, da ansonsten die Gefahr für den Organismus oder die Spezies besteht, auszusterben. Darwin nannte dieses Phänomen „Survival Of The Fittest“ – was in der Vergangenheit übrigens sehr häufig falsch interpretiert wurde mit dem „Überleben des Stärkeren“. Die korrekte Interpretation liegt aber darin, dass nicht der Stärkere, sondern der Anpassungsfähigere überlebt. Sonst gäbe es die Dinosaurier vielleicht heute noch.
Wie bereits erwähnt, heißen die derzeitigen evolutionären Herausforderungen: schneller Wandel und steigende Komplexität. Um zukunftsfähig zu sein, müsste sich der Organismus „Unternehmen“ also in der Weise entwickeln, dass z.B. Entscheidungen schneller getroffen werden können und Vorgehensweisen präferiert werden, die der steigenden Komplexität Rechnung tragen. Ein stärkeres Controlling bewirkt allerdings genau das Gegenteil. Entscheidungswege werden länger und länger. Es werden Entscheidungsvorlagen über Entscheidungsvorlagen erstellt, die gelesen und geprüft werden müssen. In manchen Unternehmen ist es normal, dass Mitarbeiter am Freitagabend mit zwei Aktentaschen voller solcher Vorlagen in das Wochenende gehen. Die Entscheidung wird von einem Gremium zum nächsten weitergereicht, in der Hoffnung, das mit der Entscheidung verbundene Risiko so zu minimieren. Was stattdessen passiert ist: das Unternehmen wird langsam, während das Umfeld schneller wird.
Bürokratie und das Entstehen sogenannter „Bullshit-Jobs“
Weiterhin führt diese Art der Reaktion auf die Veränderungen dazu, dass die immer komplexer werdenden Projekte und Prozesse dokumentiert werden müssen, so dass die reine Dokumentation irgendwann überhandnimmt. Manager und Mitarbeiter ersticken in Bürokratie und Kontrollwahn und es entsteht ein immer größerer Druck. Die Komplexität gepaart mit der Kontrolle macht es irgendwann unmöglich, dass die Mitarbeiter noch in der vorgegebenen Zeit oder mit dem verfügbaren Budget auskommen können. Oftmals werden als Reaktion darauf neue Jobs und Stellen geschaffen, um der aufgeblähten Bürokratie Herr zu werden, sogenannte „Bullshit-Jobs“. Dies hat dann wiederum zu Folge, dass nicht mal mehr der ursprüngliche Zweck des Controllings – nämlich die Wirtschaftlichkeit – gewahrt bleibt.
Der steigende Druck, die Sinnentfremdung der Arbeit, die zeitliche Restriktion, etc. führen zu einem weiteren gerade aktuellen Phänomen, nämlich der Überforderung aller Beteiligten und zu entsprechend steigenden Burnout- und Krankheitsraten. Statt Zukunftsfähigkeit entsteht eine Negativspirale in den sicheren Untergang der Organisation.
Ein Paradigmenwechsel ist unumgänglich
Was wäre stattdessen notwendig? Wenn das Alte nicht mehr funktioniert, ist die Zeit reif für radikales Umdenken – und Angst ist dabei ein natürlicher Begleiter. Die Schnelligkeit und Komplexität erfordern Innovation, Experimentierfreude, Kreativität, Schnelles Lernen, kurze Entscheidungswege, Selbständigkeit und Verantwortungsübernahme usw. – und zwar nicht beschränkt auf die Führungs-Etage, sondern auf allen Ebenen. Diese Faktoren waren in den altbekannten hierarchischen Strukturen, aber nicht in diesem Ausmaß notwendig. Die Mitarbeiter sind daher im gegenwärtigen System oft nicht gewohnt, selbstständig zu denken, innovativ zu sein, Risiken einzugehen, Entscheidungen zu treffen und selbst Verantwortung zu übernehmen. Genauso wenig, wie auch die Führungskräfte es nicht gewohnt sind, all dies vollständig zuzulassen. Hierarchie unterliegt einem überholten Paradigma, welches lautet, dass „unterstellte“ Mitarbeiter von „überstellten“ Führungskräften geführt, gemanagt und kontrolliert werden müssen, damit alles funktioniert. „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!“ lautete die Maxime.
Hierarchische Führung ist ausgerichtet auf die wenigen „faulen Eier“
In den meisten Unternehmen herrscht kein Vertrauen darauf, dass Mitarbeiter selbstorganisiert und verantwortlich agieren würden, wenn sie keiner hierarchischen Führung unterliegen. Wenn wir nach Gauß von einer Normalverteilung ausgehen und diese auf ein Team oder die Belegschaft eines Unternehmens in Bezug auf die Bereitschaft, verantwortlich mitzuarbeiten, anwenden, ergäbe sich die bekannte Glockenkurve. Das bedeutet: in jedem Team, in jeder Gruppe gibt es nur einen kleinen Teil an Menschen (ca. 1 % bis max. 5 %), die im negativen Sinne aus der Reihe tanzen und in unserem Beispiel nicht verantwortlich mitarbeiten würden. Hierarchische Führung ist aber genau auf diese Minderheit der „faulen Eier“ ausgerichtet und übersieht dabei die Opportunitätskosten, die dadurch entstehen, dass das Potenzial der Mehrheit der Mitarbeiter dadurch unerschlossen bleibt. Im schlimmsten Falle erzeugt diese Art der Führung sogar Unverantwortlichkeit bzw. Resignation bei den Willigen. Hierarchische Führung verhindert, dass die Organisation und die Menschen in der Organisation erwachsen werden.
Die erste Frage, die sich Unternehmen und Organisationen in dieser Zeit des schnellen Wandels stellen müssen, lautet: sind wir wirklich bereit radikal umzudenken und einen Paradigmenwechsel vorzunehmen? Sind wir bereit, Vertrauen in völlig neue Wege, neue Möglichkeiten – jenseits von Controlling und Hierarchie – und vor allem auch Vertrauen in die Menschen zu haben, die Teil der Organisation sind? Wenn Ihre Antwort JA ist, dann kann für Sie und Ihre Organisation eine interessante Zeit des Forschens beginnen.
„Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser.“ Viel Freude beim Experimentieren!
