Test Emotionale Kompetenz – Traurigkeit
Test Emotionale Kompetenz – Angst
Test Emotionale Kompetenz – Wut
Betriebliches Gesundheitsmanagement 2.0
Resilienz-Training als wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen
Das betriebliche Gesundheitsmanagement nimmt in den letzten Jahren immer mehr Raum ein und wird immer wichtiger angesichts der steigenden Burnout- und Krankheitsraten. Immer mehr Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Programme zum Stressabbau und zur Gesundheitsförderung an. Arbeitsplätze werden immer mehr so gestaltet, dass sowohl ergonomische Prinzipien als auch eine Wohlfühlatmosphäre berücksichtigt werden. Es hat sich diesbezüglich sogar eine neue Branche entwickelt: das sogenannte Feelgood Management.
Das Ziel „weniger Stress“ steht beim Großteil der arbeitenden Bevölkerung ganz oben auf der Liste – vielleicht ja auch bei Ihnen? Irgendwie ist Stress in den letzten Jahren zum Normalzustand geworden und führt dazu, dass immer mehr Mitarbeiter sich ausgebrannt und überfordert fühlen. Aber wie kommt es dazu? Stress ist doch eigentlich ein sehr sinnvolles Programm des Körpers, um in Extremsituationen, die das Leben bedrohen, kurzfristig alle Kräfte zu mobilisieren. Es scheint aber, als würden wir uns mittlerweile im Dauer-Überlebens-Modus befinden. Kein Wunder also, dass der Körper „ausbrennt“ und die Burnout-Raten steigen.
Stressfaktoren sind aktuell vielfältig
Stress und Burnout sind aber keine rein physischen Phänomene, sondern sie spielen sich auf mehreren Ebenen ab. Lassen Sie uns mal annehmen, dass es neben der rein physischen Körperebene, auch noch eine intellektuelle (Verstand, Gedanken), emotionale (Gefühle) und energetische (Energiefeld) Körperebene gibt, dann können alle diese vier Ebenen durch bestimmte Faktoren in Stress geraten und zwar durch vielfältige Auslöser, die sich teilweise gegenseitig bedingen. Da ist es nicht verwunderlich, dass Menschen bei länger anhaltendem Stress irgendwann auch psychische Symptome wie Depression, Angstzustände oder eben Burnout entwickeln.
Wir befinden uns in Zeiten des Umbruchs. Die Welt verändert sich – und das fast täglich. Das heißt für uns, dass wir uns ebenfalls ständig auf neue Bedingungen einstellen müssen. Jede kleine Veränderung kann schon Stress auf allen Ebenen produzieren. Was im Normalfall kein Problem darstellt, denn wir sind eigentlich für die Anpassung an Veränderungen konzipiert.
Was dem allerdings in der Regel einen Strich durch die Rechnung macht, sind die erlernten „Denkprogramme“, die nämlich auf Sicherheit konditioniert sind, anstatt auf Lebendigkeit. Das heißt, statt die Veränderung willkommen zu heißen und mit unseren von der Natur eingerichteten „Evolutionsprogrammen“ kreativ darauf zu reagieren, versuchen wir oft mit aller Gewalt, diese zu kontrollieren und möglichst alles beim Alten zu lassen. Das erzeugt eine immense Spannung und damit zusätzlichen Stress. Nicht die Veränderungen an sich erzeugen also den ungesunden Dauer-Stress, sondern unsere Reaktion auf die Veränderungen. Die anerzogene, konditionierte Weigerung, die eigene Komfortzone auch nur ein wenig zu erweitern, geschweige denn, darüber hinaus zu gehen.
Der bewusste Umgang mit Gefühlen als Grundlage für Resilienz
Was also tun? Das betriebliche Gesundheitsmanagement bietet bereits vielfältige Angebote für Entspannung und den Umgang mit Stress: Stressmanagement, Selbstorganisation, Meditation, Yoga, Massagen, Laufgruppen und positives Denken werden zur Beseitigung von Stressbelastung eingesetzt. Und sie helfen auch – allerdings nur teilweise und entsprechen so eher einer Symptom- statt einer Ursachen-Behandlung. Denn all diese Methoden sind hauptsächlich entweder auf den physischen Körper ausgerichtet oder auf den intellektuellen, während der emotionale und der energetische Körper meist überhaupt nicht beachtet werden. Dabei spielen gerade die Gefühle beim Stress-Management bzw. auch bei der Entstehung von Stress, Depression und Burnout eine entscheidende Rolle, die grundsätzlich unterschätzt bzw. falsch eingeschätzt wird. Insbesondere im betrieblichen Kontext, da Gefühle hier als unprofessionell und als Schwäche gelten.
Gehen wir das mal Schritt für Schritt durch. Wie bereits erwähnt, leben wir gerade in Zeiten großer Umbrüche und Veränderungen. Die natürliche menschliche Reaktion auf Veränderung auf der emotionalen Ebene ist das Gefühl „Angst“. Veränderung macht ganz natürlicher Weise Angst – manchmal mehr und manchmal weniger. Das ist das oben erwähnte von der Natur vorgesehene „Evolutionsprogramm“. Denn Angst erzeugt Stress, um Ressourcen zu mobilisieren, auf die Sie im Normalzustand nicht zugreifen können. Es wird Adrenalin ausgeschüttet. Sie werden wach, erfinderisch, kreativ, schnell und bekommen Zugang zu Ihrer Intuition. Alles Fähigkeiten, die Sie brauchen, um Neuland zu entdecken. In Zeiten von Veränderung ist Angst also Ihr bester Verbündeter. EIGENTLICH!
Sie ahnen wahrscheinlich schon, wo das Problem liegt. Das Problem ist, dass wir die Angst selbst zum Problem gemacht haben. Angst wurde zum „Feind“ erklärt, weil Angst ein Auslöser von Stress ist und sie uns unserer Illusion von Sicherheit beraubt. Wir wollen uns doch sicher fühlen, da ist Angst einfach kontraindiziert. Also versuchen wir, so gut wie möglich, die Angst „wegzumachen“, sie nicht zu fühlen, sie nicht aufkommen zu lassen – sei es durch Meditation, positives Denken, Pillen oder indem wir uns einfach durch Ablenkung „taub“ machen. Das Dumme ist, die Angst ist trotzdem da, sie wabert dann im Untergrund – und damit auch der Stress, der andauernde Adrenalinausstoß, etc. bis wir eben ausgebrannt sind oder sich die Angst nachts, wenn wir keine Kontrolle mehr über unsere Taubheit haben, in Panikattacken einen Weg bahnt.
Dabei wäre die einzig gesunde Art, die Angst loszuwerden, sie bewusst zu nutzen, nämlich dafür, wofür sie gedacht ist. Angst kommt auf – wird genutzt, z.B. um den nächsten Evolutionsschritt zu machen – und sie verschwindet wieder, zusammen mit dem Stress. So einfach wäre das. Leider haben wir das nicht gelernt. Wir haben nicht gelernt bewusst, erwachsen und gesund mit Angst umzugehen. Und genauso wenig mit den anderen Gefühlen, wie Traurigkeit, Wut und Freude. Und diese mangelnde emotionale Fähigkeit wird vielen Menschen in diesen Zeiten zum Verhängnis.
Daher liegt in bewusster Gefühlsarbeit ein bedeutender Schlüssel zur Entwicklung von authentischer Resilienz. So wie Sie mit Krafttraining und der richtigen Ernährung Ihren physischen Körper trainieren und widerstandsfähig machen können, können Sie mit bewusster Gefühlsarbeit auch Ihren emotionalen Körper kraftvoll und widerstandsfähig machen – und zwar ohne Ihre Gefühle zu betäuben.
Schlüssel Nummer 2: der bewusste Umgang mit Ihrer persönlichen Energie
Die Betrachtung der energetischen Ebene in Bezug auf Stress bzw. Resilienz ist ebenfalls herausfordernd, da die meisten Menschen sich gar nicht darüber bewusst sind, dass sie einen energetischen Körper haben. Auch hierüber haben Sie wahrscheinlich noch nicht viel gehört oder gelernt, außer Sie machen zufällig Yoga oder Tai Chi oder lesen einschlägige Schriften, wie die von Rupert Sheldrake. Ihre persönliche Energie ist unsichtbar und damit schwer zu fassen oder zu beschreiben. Ein einfaches Beispiel macht vielleicht deutlich worüber ich spreche. Vielleicht kennen Sie folgende Situation. Sie gehen shoppen und verbringen einen Nachmittag in einer belebten Innenstadt oder einem gut frequentierten Einkaufszentrum. Wie fühlen Sie sich nach ein paar Stunden in der bewegten Menge? Die meisten Menschen fühlen sich danach schlapp und energetisch ausgelaugt.
Energie ist eine heiß begehrte Ware – und da spreche ich nicht nur von Strom oder Benzin, sondern auch von Ihrer persönlichen Energie. Die ist nämlich ähnlich wertvoll wie Strom. Ihre Energie ist verbunden mit Ihrer Aufmerksamkeit. „Where your attention goes, your energy flows“, ist ein zumindest in Yogakreisen bekannter Spruch. Ihre Energie folgt Ihrer Aufmerksamkeit. Worauf Sie sich konzentrieren, da geht auch Ihre Energie hin. Und da Energie kostbar ist, wollen sie alle haben und versuchen daher, mit allen Mitteln Ihre Aufmerksamkeit zu bekommen. Sei es das Schuhgeschäft mit seinem schön geschmückten Schaufenster – und natürlich auch alle anderen Geschäfte, die Ihre Energie in Form von Geld haben wollen – oder seien es die Medien, die Werbung, Politiker, Ihr Arbeitgeber, Ihre Kollegen, Ihre Kunden, Ihr Mann, Ihre Kinder, etc. Alle wollen ein wenig von Ihrer Energie haben.
Und wenn Sie nicht aufpassen und nicht in der Lage sind, bewusst mit Ihrer Aufmerksamkeit und damit Ihrer Energie umzugehen, kann es passieren, dass Sie Ruckzuck keine Energie mehr für sich selbst übrig haben bzw. für die Dinge, die Ihnen wichtig sind. Es gibt aber auch noch andere Faktoren, die Ihnen unbemerkt Energie rauben können. Zum Beispiel unerledigte Aufgaben auf Ihrer To Do Liste, unordentliche Räume, in denen keine Klarheit herrscht, ein zu voller Schreibtisch, unbezahlte Rechnungen, unausgesprochene Worte oder wenn Sie mit Ihren Gedanken ständig in der Zukunft oder in der Vergangenheit sind. All diese Dinge wirken wir kleine Löcher in Ihrem energetischen Körper, aus denen kontinuierlich deine Energie entweicht.
Neben der bewussten Gefühlsarbeit ist daher auch das Trainieren des energetischen Körpers, also das Erlernen des bewussten und verantwortlichen Umgangs mit Ihrer persönlichen Energie entscheidend, um ganzheitliche Resilienz zu entwickeln. Ganzheitliche oder authentische Resilienz und damit eine gesunde Stress-Prophylaxe erfordern das Trainieren aller vier Körperebenen, da ansonsten eher Taubheit erzeugt, als echte Widerstandskraft. Ein modernes betriebliches Gesundheitsmanagement sollte durch diese Faktoren ergänzt werden, um eine nachhaltige Wirkung zu entfalten. Wie sieht es mit dem Gesundheitsmanagement in Ihrem Unternehmen aus? Wie wäre es mit einem Upgrade auf die nächste Ebene?
Welche unbewussten Schattenabsichten verfolgt Ihr Unternehmen?
Wie Organisationen erwachsen und verantwortlich werden …
In der Entwicklung von Einzelpersonen hin zu verantwortlichen Erwachsenen, die in ihrer vollen Kraft stehen, hat sich ein Aspekt als entscheidend herausgestellt: die Bewusstheit über die eigene Schattenseite. Erst wenn ein Mensch wirklich Klarheit über die unbewussten unverantwortlichen Mechanismen hat, die in ihm ablaufen und die seine hehren und verantwortlichen Absichten sabotieren, hat der Mensch eine Wahl und kann ein verantwortlicheres Spiel kreieren.
Jeder Mensch trägt eine helle verantwortliche Seite in sich und gleichzeitig auch eine unverantwortliche Schattenseite, die meist im Unbewussten agiert. Andere Ausdrücke dafür sind zum Beispiel Unterwelt, innerer Schweinehund, Schatten oder Dämon. Vielleicht kennen Sie das – Sie wollen einen schönen, entspannten Nachmittag im Kreise Ihrer Familie verbringen und am Ende finden Sie sich in einem handfesten Streit wieder, bei dem es darum geht, wer in einer bestimmten Sache Recht hat. Es wird laut, Türen knallen und Sie sind beleidigt oder reden die nächste Stunde nicht mehr mit Ihrem Partner. Oder Sie wollen sich nach dem Mittagessen ein kleines Stückchen Schokolade und einen Espresso gönnen, um den Genuss abzurunden – am Ende haben Sie die ganze Tafel verputzt, haben ein schlechtes Gewissen und keine Ahnung, wie das passieren konnte.
Dies sind nur zwei kleine „banale“ Beispiele, wie die Schattenseite in Ihnen unbewusst Ihre verantwortlichen Absichten sabotiert. Es ist der Teil in Ihnen, dessen Ziel es ist, Verantwortung partout zu vermeiden und Beziehung, Nähe, Kommunikation und Gemeinschaft zu zerstören. Er bedient sich dazu auch unlauterer Mittel, wie z.B. Lügen, Betrügen, Ignoranz, Vorenthalten von Informationen, Faulheit, Arroganz, Überheblichkeit, usw. Ihm ist jedes Mittel recht, um sein Ziel zu erreichen.
Wenn Sie keine Bewusstheit über diesen Teil in Ihnen haben, dann regiert er unbewusst in Ihrem Leben, um andere oder sogar Sie selbst zu schädigen und sabotiert permanent das, was Sie eigentlich erreichen wollen (vorausgesetzt, es handelt sich dabei um helle Ziele, die etwas Größerem dienen). Wenn Ihre Absicht z.B. ist, Teamwork und Gemeinschaft zu erzeugen, jedoch immer wieder Einzelkämpfertum und Streit das Ergebnis sind, kann es sein, dass Ihr Schattenanteil oder der Schattenanteil anderer Teamkollegen diese Absicht unbewusst untergraben, um möglicherweise Macht auszuüben, Verantwortung zu vermeiden oder Recht zu behalten.
Es geht um Bewusstheit
Der erste Schritt in Richtung verantwortliches Erwachsensein besteht darin, anzuerkennen dass Sie eine Schattenseite haben. Von dort aus kann es dann weitergehen mit der Erforschung, welchen Schattenprinzipien dieser Teil in Ihnen konkret dient. Um noch einmal einige Beispiele für Schattenprinzipien zu nennen: Rechthaberei, Besserwisserei, Arroganz, Rache, Machtmissbrauch, Manipulation, Mobbing, Ignoranz, Erniedrigung, Überheblichkeit, Betrug, Zerstörung, Perfektionismus, Neid, Eifersucht, Verschwendung, Vorteilsnahme, Korruption, Vetternwirtschaft, Herrschen, Konkurrenz etc. Um in die volle eigene Kraft zu kommen, ist es essentiell, Ihre Unterwelt in Besitz zu nehmen. Dazu ist es wichtig, so viel wie möglich über Ihre Unterwelt herauszufinden, um Klarheit darüber zu haben, wann und wie Ihr Schatten am Werk ist, um dann mit dieser Klarheit bewusst ein anderes Spiel kreieren zu können.
Es geht also in keinster Weise darum, Ihren Schatten loszuwerden oder diesen Teil zu „verteufeln“. Die Schattenseite ist nicht schlecht, sondern sie produziert bestimmte Ergebnisse, da es ihre Absicht ist, Verantwortung zu vermeiden. Sie können diesen Teil nicht loswerden. Je mehr Sie versuchen würden, ihn loszuwerden, desto mehr würde er wieder ins Unbewusste gedrängt und könnte von dort aus wieder unbemerkt sein Spiel entfalten. Es geht um Bewusstsein und um die bewusste Wahl, die dadurch möglich wird.
Auch Organisationen haben eine Unterwelt
Aber nicht nur Individuen haben eine helle und eine Schattenseite, sondern auch Unternehmen und Organisationen. Eine Organisation ist eine Gemeinschaft von Individuen, die zusammenkommen, um gemeinsam einer bestimmten bewussten Absicht zu dienen. Diese ist heutzutage oft sogar ausformuliert in einem Leitbild oder einem Mission Statement. Dies entspricht der hellen Absicht der Organisation, dem Dienst, den die Gemeinschaft für das größere Ganze zur Verfügung stellt. In den letzten Jahren ist es durchaus Mode geworden, dass Organisationen ihre Leitprinzipien und Werte, denen sie dienen, herausarbeiten und kommunizieren. Moderne Unternehmens-Webseiten und -Broschüren sind voll davon. Dieses gemeinsame Leitbild ist sinnstiftend, führt zu mehr Klarheit und zu einer hohen Identifikation von Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden mit der Organisation.
Was bisher aber noch völlig im Dunkeln liegt bzw. worüber sich Organisationen in keinster Weise bewusst sind ist, dass sie eben nicht nur bewussten Absichten im Rahmen von verantwortlichen Werten und Prinzipien dienen, sondern unbewusst auch Schattenabsichten am Werk sind, die unverantwortlichen Prinzipien dienen. Vielleicht ist auch hier Ihre erste Reaktion: „Mein Unternehmen und unverantwortliche Absichten? Nein, das glaube ich nicht.“ Zeit genauer hinzusehen. Und zwar immer vor dem Hintergrund, dass es um Bewusstheit geht und nicht um die Verteufelung von Unverantwortlichkeit. Es geht nicht um gut oder schlecht, sondern darum, zu erforschen, welches Spiel unbewusst in Ihrer Organisation abläuft, um dann die Möglichkeit zu erhalten, bewusst ein anderes Spiel zu spielen.
Nehmen wir ein berühmtes und eindrückliches Beispiel einer Organisation mit Licht und Schatten – die Katholische Kirche. Die bewussten und verantwortlichen Absichten, denen sie dient, sind offensichtlich und bekannt. Weniger offensichtlich, aber dennoch sichtbar sind die Schattenabsichten und -prinzipien, welche wirksam sind und zu entsprechenden Resultaten geführt haben bzw. immer noch führen. Denken Sie nur an die Zeiten der Kreuzzüge, der Inquisition oder die Tatsache, dass eine gemeinsame Eucharistiefeier zwischen katholischen und evangelischen Christen offiziell heute noch nicht gewollt ist. Welche Schattenprinzipien könnten hier am Werk sein? Trennung, Machtmissbrauch, Hierarchie, Unterdrückung, Krieg, etc. wären zum Beispiel naheliegend. Oder nehmen wir modernere Beispiele wie die Volkswagen AG mit dem aktuellen Abgasskandal oder die NESTLE S.A., die mit allen Mitteln versucht, Wasserrechte zu privatisieren. Hier sind es vielleicht Schattenprinzipien wie Betrug, Lüge oder Gier, die am Werk sind. Und es sind nicht nur die großen Player, die eine Schattenseite haben, sondern JEDE Organisation – selbst NGOs oder Non-Profit-Organisationen oder Hilfswerke.
Voraussetzungen für eine erwachsene Organisation
Warum ist es nützlich für eine Organisation, sich bewusst zu werden über ihre Schattenabsichten und die Schattenprinzipien, die unbewusst am Werk sind? Wir sind gerade in einer kulturellen Umbruchszeit. Die Arbeitswelt verändert sich bzw. muss sich verändern, da die alten und bekannten Vorgehensweisen und Strukturen nicht mehr dieselben Ergebnisse bringen, wie noch vor 10 oder 20 Jahren. Im Rahmen von Bewegungen wie „New Work“ oder „New Economy“, wird eines deutlich: die zukünftige Art von Zusammenarbeit muss mehr auf Augenhöhe stattfinden, klassische hierarchische Pyramidenstrukturen werden abgelöst von Netzwerkstrukturen, bei denen alle Beteiligten mehr Verantwortung für die gemeinsame Vision übernehmen (sollen). Weg vom Prinzip „Befehl und Gehorsam“ hin zu gemeinschaftlicher verantwortlicher Co-Kreation und Kollaboration.
Organisationen werden erwachsener und verantwortlicher und emanzipieren sich Schritt für Schritt von dem alten Paradigma der Herrschaft und Hierarchie. Genauso wie auf individueller Ebene, kann diese Transformation aber nur dann abschließend gelingen, wenn auch auf gemeinschaftlicher Ebene Bewusstheit über die vorhandenen unverantwortlichen Schattenabsichten erlangt wird. Echte Verantwortung kann nur dann gelebt werden, wenn auch die unbewusst ablaufenden unverantwortlichen Muster offengelegt werden.
Welchen versteckten Absichten dient Ihre Organisation? Welche Schattenprinzipien sind bei Ihnen unbewusst am Werk? Wenn Sie sich gemeinsam einmal diese Fragen stellen, könnte das Ergebnis gleichzeitig erhellend und schmerzhaft sein. Sind es vielleicht Ausbeutung, Konkurrenzkampf, Zerstörung (z.B. der Umwelt), Unterdrückung, Besserwisserei, Intransparenz oder Betrug? Es ist nicht einfach, dem eigenen Schatten mutig ins Gesicht zu blicken – egal ob als Individuum oder als Gruppe. Gleichzeitig ist es sehr heilsam, zuzugeben, dass auch das passiert. Der gemeinsam empfundene Schmerz über die unverantwortlichen Resultate, die Sie zusammen erzeugen, kann eine ebenso starke Inspirationsquelle für Veränderung sein, wie das gemeinsam formulierte Leitbild. Es macht uns ehrlicher, bewusster und realistischer – und lässt uns gemeinsam nach Alternativen und Lösungen suchen.
Voraussetzung für das Erwachsenwerden von Organisationen ist einerseits, dass die beteiligten Individuen Bewusstheit über ihre persönlichen unverantwortlichen Muster erhalten und im nächsten Schritt, dass die unverantwortlichen Prinzipien herausgearbeitet werden, denen die Gruppe gemeinsam dient. Auf diese Weise wird nicht nur jeder einzelne und die Organisation erwachsen und kann einen größeren Grad an Verantwortung übernehmen, sondern dies führt dann auch auf gesellschaftlicher Ebene dazu, dass wir kollektiv eine verantwortlichere, erwachsenere Kultur entwickeln. Denn auch auf kollektiver, gesellschaftlicher Ebene sind unbewusst Schattenprinzipien am Werk, die zu Resultaten führen, welche so weit gehen, dass sie das Überleben der gesamten Menschheit und vieler anderer Lebensformen gefährden.
Aber Achtung: eine bewusste Reise in die Unterwelt – egal ob Ihre persönliche oder die der Organisation zu der Sie gehören – ist kein entspannter Sonntagnachmittag Ausflug, sondern eine herausfordernde, intensive und transformierende Reise, bei der Sie sich bewusst von noch vorhandener Naivität und von Selbstbetrug verabschieden. Es ist eine Reise für Erwachsene, die bereit sind radikale Verantwortung zu übernehmen.
Organisationen in Zeiten des Wandels
Sind Sie bereit für den Flüssigzustand?
Es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen Change und Transformation. Während Change eher linear ist und der Optimierung bestehender Prozesse oder Strukturen dient, ist Transformation sehr viel tiefgehender und ganzheitlicher. Bei der Transformation verändern sich, wie das Wort schon sagt, radikal die Form eines Organismus an sich und damit auch seine Funktionalität. Daraus entstehen komplett neue Möglichkeiten und Resultate.
Wenn Sie die derzeitigen Strömungen in der Organisationsentwicklung in Richtung „New Work“ betrachten, wird eines relativ schnell klar. Um eine bestehende Organisation, die noch nach dem traditionellen Muster funktioniert, in diese neue Richtung zu entwickeln, ist mehr als ein bloßer Change-Prozess notwendig. Es braucht eine tiefgreifende Unternehmens-Transformation. Der gesamte Organismus „Unternehmen“ muss sich neu ausrichten und eine neue Form annehmen. Gesetze, die bisher gegolten und Prozesse, die bisher funktioniert haben, werden irrelevant und müssen Platz für neue Gesetzmäßigkeiten machen. Und dies betrifft nicht nur einzelne Bereiche, sondern den kompletten Organismus, also das gesamte Unternehmen.
Keine Transformation ohne Flüssigzustand
Wenn Sie das Beispiel der Transformation einer Raupe zum Schmetterling betrachten, gibt es während des Prozesses ein Stadium, in dem das, was vorher Raupe war, sich vollkommen auflöst und verflüssigt, bevor die Zellen sich neu formieren und zum Schmetterling mutieren. In diesem Zustand ist das Wesen weder Raupe, noch Schmetterling. Dieser vorübergehende Flüssigzustand ist Teil und auch Voraussetzung einer jeden Transformation. Ohne Flüssigzustand gibt es keine Transformation!
Dasselbe gilt für Sie als Mensch, aber auch für Organisationen. Jeder Mensch hat eine sogenannte Box. Ihre Box ist gemacht aus Ihren Erfahrungen, Ihrer Erziehung, Ihren Meinungen, Ihren Konditionierungen etc. Es ist die Art und Weise, wie Sie die Welt sehen und wahrnehmen, was Sie für möglich halten und was für nicht möglich. Andere Worte dafür sind Ihr Ego, Ihre Persönlichkeit, Ihre Weltsicht oder die Mentalität. Die Box beinhaltet auch Ihre Komfortzone, in der Sie sich auskennen. In Ihrer Box bleibt alles beim Alten – es passiert nichts Neues hier – denn Ihre Box hat den Zweck, Ihr Überleben zu sichern. Und nicht nur Menschen haben eine Box, sondern auch Familien, Organisationen, Unternehmen, Dörfer, Städte, Länder, … Die Box schreibt vor, wie die Organisation funktioniert, was getan und geglaubt werden darf und was nicht.
Solche Boxen sind ziemlich hart und unflexibel. Wenn Sie also Ihre Box verändern wollen oder wenn sich die Box einer Organisation verändern soll, sodass etwas völlig anderes möglich wird, braucht es einen Transformationsprozess. Und wie oben ausgeführt: ohne Flüssigzustand gibt es keine Transformation! Das heißt die Box, die bekannte Form muss erst in einen Flüssigzustand übergehen, bevor sie eine neue Form annehmen kann.
Soweit so gut. Das Problem ist allerdings, dass sich dieser Flüssigzustand sehr „unangenehm“ anfühlen kann. Es macht automatisch Angst, wenn sich das Bekannte auflöst und gleichzeitig das Neue noch nicht sichtbar ist. Unsicherheit macht sich breit, das Gefühl von Gefahr und die Frage: „Werden wir es überleben?“. Diese Angst vor dem Flüssigzustand ist es, die uns meist daran hindert, uns zu unserer nächsten Evolutionsstufe (also im übertragenen Sinne zum Schmetterling) zu transformieren.
Die Organisation im Flüssigzustand – wie geht das
Dieser Prozess ist schon bei Einzelpersonen meist schwierig, in einer Organisation potenziert sich dieser Effekt aber noch. Angst und Unsicherheit sind hier noch viel größer, da die wenigsten Menschen gelernt haben, mit Angst und Unsicherheit umzugehen. Im Grunde ist Angst ein ganz natürlicher Begleiter im Leben. Denn Leben heißt Entwicklung und Evolution. Das heißt Leben beinhaltet Zeiten, in denen wir den sicheren bekannten Hafen verlassen (müssen) und uns auf den Weg zu neuen Ufern machen (müssen), um auf unsere nächste Entwicklungsstufe zu gelangen. Da ist Angst total natürlich. Allerdings hat Angst in unserer Gesellschaft keinen guten Ruf – Angst ist verpönt, und das vor allem im Business. Angst gilt als unprofessionell. Also versuchen wir mit aller Gewalt den Status Quo aufrecht zu erhalten oder zumindest auch in Zeiten des Wandels die Kontrolle zu behalten, nur um diese Angst nicht fühlen zu müssen.
Wie kann nun eine Organisation den schwierigen Weg durch den Flüssigzustand nehmen, um die derzeit notwendige Transformation zu durchlaufen? Einerseits ist es wichtig, dass alle Beteiligten sich darüber bewusst sind, dass ein Flüssigzustand normal und sogar notwendig ist, um langfristig neue Resultate zu erzielen. Auch Bewusstsein darüber, dass sich dieser Zustand unbequem anfühlen und Angst erzeugen kann, sollte geschaffen werden. Weiterhin braucht es die Bereitschaft aller Beteiligten, gemeinsam durch diesen Flüssigzustand zu gehen. Die Bereitschaft sich in Neuland zu wagen, auch wenn das vielleicht heißt, alte und lieb gewonnene Gewohnheiten und Altbewährtes aufgeben zu müssen. Wenn nicht alle oder nicht die überwiegende Mehrheit damit einverstanden sind, wird es schwierig mit der Transformation. Stellen Sie sich nur die Raupe vor: wenn zu viele Zellen sich weigern würden, die Transformation mitzumachen, würde nie ein „funktionierender“ Schmetterling entstehen können.
Zusätzlich sehr hilfreich für Transformationsprozesse in Organisationen sind Menschen, die bewusst durch solche Flüssigzustände navigieren können – sich selbst und andere. Nennen wir sie mal Transformations-Begleiter oder Edgeworker. Menschen die es gewohnt sind oder zumindest nicht panisch werden, wenn sie am Rande ihrer Komfortzone bzw. der Komfortzone der Organisation tätig sind, um den Weg ins Neuland zu bahnen. Menschen, die mit ihrer Angst auf Du und Du sind, und kein Problem damit haben, wenn es vorübergehend unsicher und unbequem wird. Menschen, die in der Lage sind, Zeiten der Ungewissheit und des Nicht-Wissens auszuhalten. Menschen, die sich trauen, auf dem Weg Neues auszuprobieren, um herauszufinden, was funktioniert und was nicht funktioniert.
Und jetzt mal ehrlich: Wie viele Menschen kennen Sie in Ihrer Organisation, die diese Fähigkeiten haben? Gerade in den Führungsetagen sind solche Edgeworker eher selten zu finden, denn Flüssigzustand bedeutet auch, die Kontrolle ein Stück weit aufzugeben. Und das war in traditionellen Unternehmen niemals Teil der Führungsaufgabe. Es kann also notwendig werden, dass Sie solche Edgeworker zunächst erst ausbilden müssen oder Sie holen sich externe erfahrene Transformations-Begleiter als Unterstützung. Am besten wäre allerdings eine Kombination aus beidem.
Bevor Sie also einen notwendigen Transformationsprozess in Ihrer Organisation anstoßen, prüfen Sie zunächst, ob alle Beteiligten bereit sind für den Flüssigzustand.
Ohne das Muster zu durchbrechen, bleibt alles beim Alten!
Wenn die Führungskräfte von heute die Führungskräfte von morgen auswählen …
Irgendwie ist es schon paradox. Immer mehr Unternehmen werden sich aktuell darüber klar, dass sich die Form der Führung und der Zusammenarbeit in Organisationen deutlich verändern muss, um fit für die Zukunft zu sein. Manche Unternehmen wagen auch schon erste Schritte, um Veränderungen im Sinne von New Work vorzunehmen und experimentieren mit neuen Vorgehensweisen. Da es aber für zukünftige Organisationsformen und Wege gerade keine nachzuahmenden Musterbeispiele bzw. Blaupausen gibt, weil wir erst dabei sind diese zu erforschen und zu erfinden, wird in vielen Bereichen in Unternehmen noch auf Altbewährtes zurückgegriffen. Verständlicherweise! So zum Beispiel im Recruiting.
Alle sind sich einig darüber, dass die Führungskräfte der Zukunft anders arbeiten müssen als bisher – mehr auf Augenhöhe, weniger hierarchisch, sinnstiftend etc. Wenn Sie sich aber einmal die Stellenausschreibungen oder die Anforderungsprofile für die gesuchten Führungskräfte ansehen, werden Sie eines feststellen: es werden immer noch die gleichen Führungsqualitäten und -werte abverlangt wie bisher. Aber wie, bitte schön, soll sich denn jemals etwas verändern, wenn Sie bei den Key Playern immer wieder auf dieselben Kriterien zurückgreifen?
Es ist ja ein bekanntes Phänomen, dass Hans sich meistens ein Hänschen aussucht, d.h. dass Chefs ihre Mitarbeiter oft unbewusst nach dem Prinzip „Gleich und Gleich gesellt sich gerne“ auswählen. Dies hat auch schon in der Vergangenheit dazu geführt, dass die benötigten Qualitäten in Teams oft nicht ausgeglichen waren. Nun kommen allerdings noch zusätzliche Herausforderungen für das Recruiting von neuen Führungskräften hinzu, nämlich:
- Die Frage, welche Qualitäten zukünftig von Führungskräften gebraucht werden?
- Wie soll eine „Führungskraft von heute“ eine „Führungskraft von morgen“ erkennen und – trotz aller Unterschiedlichkeit – mit ihr zusammenarbeiten?
Was tun, wenn die Soll-Vorstellung noch nicht klar ist?
Ich will mal nicht ungerecht sein. In aktuellen Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen von Führungskräften sind durchaus auch mitarbeiterorientierte Qualitäten, wie Empathie, wertschätzendes Menschenbild oder ähnliches enthalten. Allerdings konkurrieren diese menschenorientierten Qualitäten und Aufgaben meist sehr stark mit den zahlen- und ergebnisorientierten Anforderungen.
Und woran wird die Performance einer Führungskraft im Unternehmen gewöhnlich gemessen? Doch auch hauptsächlich oder ausschließlich an den Ergebnissen in Form von Zahlen. Oder an der Erreichung von Zielen, die in vielen Fällen von der Geschäftsleitung sogar noch vorgegeben wurden. Darüber, wie die Führungskraft diese Ziele erreicht, wird meist überhaupt nicht gesprochen. Boni gibt es auch eher für erreichte „harte“ (messbare) Ziele, und nicht für erreichte „weiche“ mitarbeiterorientierte Ziele. Auch in Schulen und Universitäten wird der Fokus eher auf das Erlernen der organisatorischen, prozessualen und zahlenorientierten Management-Fertigkeiten gelegt. In keinster Weise lernen Menschen dort Menschen zu führen.
Das heißt Führungskräfte von heute hängen oftmals noch im Führen i.S.v. Management, also managen von Prozessen fest, in denen „zufällig“ auch Menschen als eine Ressource (Human Resources) beteiligt sind. Der Schritt zur echten Menschen-Führung wurde in vielen Unternehmen noch gar nicht begonnen oder steckt noch in den Kinderschuhen, während die sich konstant weiterentwickelnde Welt da draußen schon nach einer völlig anderen Form der Führung schreit: hierarchiefrei, auf Augenhöhe, transparent, die Selbstverantwortung und das Potenzial jedes einzelnen freisetzend.
In unserem Buch „Edgeworker – Leadership war gestern!“ beschreiben Nicola und ich die neue Art der Führung eher als eine Art „Raumhalten“, so dass jeder Beteiligte in der Lage ist sein Bestes zu geben, um ein gemeinsames, inspirierendes (weil sinnhaftes) Ziel zu erreichen. Raumhalten kann jeder der bereit ist, Verantwortung für die Erreichung des gemeinsamen Zieles zu übernehmen. Hierarchie und Macht sind dafür nicht notwendig – ja sogar hinderlich, weil sie auf den Spielregeln der Konkurrenz und nicht auf kreativer Kollaboration basieren.
Hier die Gegenüberstellung von traditioneller Führung und unserer Vision einer Führungskraft der nächsten Generation, welche für ein Projekt Raum hält (Anm: Wir haben im Buch dafür den Begriff „Edgeworker“ bzw. „Edgeworking“ gewählt):
Die Herausforderung, die nun entsteht ist, dass Führungskräfte, welche jahrelang systemgegeben traditionelle Führung gelernt und gelebt haben, auf einmal eine andere Sorte Führungskräfte auswählen soll und gleichzeitig das eigene Verhalten in Richtung einer neuen Art der Führung verändern soll, über die sich noch niemand wirklich im Klaren ist … Heilige Scheiße, wie soll das denn bitteschön gehen!?
Der Weg entsteht beim Gehen …
Es macht die Dinge einfacher, wenn wir uns klarmachen, wo wir gerade stehen. Wir sind noch nicht in der neuen Welt angekommen, sondern wir sind bestenfalls gerade erst aus der alten Welt aufgebrochen. Das was im Moment also gebraucht wird, sind nicht bereits die Führungskräfte der neuen Welt. Da uns die neue Welt noch unbekannt ist, können wir nicht wissen, wie Führungskräfte in dieser Welt gestrickt sein müssen, oder ob es überhaupt noch Führungskräfte braucht. Was hingegen momentan gebraucht wird, sind Führungskräfte in einem anderen Sinne – nämlich Menschen, die bereit sind, ins Unbekannte vorauszugehen. Menschen, die bereit sind, die Organisation ins Unbekannte und durch das unsichere Tal des Übergangs zu führen, ohne bereits zu wissen wo es hingeht und wie es geht.
Folgendes Bild macht es deutlich:
Sie wissen zwar, dass die alte Welt in großen Teilen nicht mehr funktioniert bzw. nicht mehr die gewünschten Ergebnisse bringt. Sie wissen aber noch nicht, wie die neue Welt aussehen wird. Es gilt eine Brücke ins Unbekannte zu bauen, welche die alte Welt mit der neuen verbindet und so einen Weg in die neue Welt bahnt. Ungefähr so wie Christopher Columbus sich aufgemacht hat, eine neue Welt zu entdecken – er war sich sicher, dass es sie gibt, aber er wusste nicht wie sie aussah. Und am Ende entdeckte er eine völlig andere Welt, als die zu deren Entdeckung er aufgebrochen war.
Und jetzt fragen Sie sich einfach mal, welche Qualitäten solche Brückenbauer und Weltenentdecker benötigen. Hier ein paar Beispiele:
- Abenteuerlust, Forschergeist, Gegebenheiten in Frage stellen können
- innovativ sein, gerne über den Tellerrand denken, querdenken können
- verantwortlich Risiken eingehen können
- Fehler machen und aus ihnen lernen können
- zentriert sein, um die Angst vor dem Unbekannten aushalten zu können
- zentriert sein, um mit bisherigen Autoritäten auf Augenhöhe kommunizieren zu können
- empathisch sein, um mit dem Widerstand, den Veränderung erzeugt, umgehen zu können
- andere begeistern können, authentisch sein
- ein Team bilden können, auf Augenhöhe mit anderen zusammenarbeiten können, den Gruppengenius zum Vorschein bringen können
Eine Möglichkeit, damit dieser Übergang von der alten Welt zur neuen Welt in Ihrer Organisation gelingen kann, wäre z.B. die Einrichtung eines disruptiven Bereiches mit Edgeworkern, welche diese Qualitäten besitzen und die eng mit der Unternehmensführung zusammenarbeiten. Quasi eine evolutionäre Keimzelle innerhalb der Organisation. Ein Forscher-Team, welches in kleinen machbaren Schritten den Weg aus der alten Welt in die neue Welt bahnt und dabei die gesamte Organisation mitnimmt. Meist müssen Sie dafür noch nicht einmal neue Mitarbeiter oder Führungskräfte einstellen, sondern einfach mal genau nach diesen Qualitäten in Ihrem bestehenden Team Ausschau halten. Und wundern Sie sich nicht, wenn Sie diese Qualitäten genau in den Mitarbeitern finden, die in der alten Welt als Problem angesehen wurden.
Und was bedeutet das für die „alten“ Führungskräfte? Bei diesem Vorgehen benötigen die bisherigen Führungskräfte nur zwei Dinge: die Bereitschaft, den neuen Weg mitzugehen und die Bereitschaft, Führung neu zu lernen.
Haben Sie schon eine Musterbrecher-Abteilung in Ihrer Organisation etabliert? Nein? Na dann wird es höchste Zeit. Sie brauchen Ideen? Dann lassen Sie uns gemeinsam die ersten Schritte gehen.
Führung beginnt mit Selbstführung
Wer hat die Führung – Sie oder die Umstände?
Heute habe ich zu Beginn eine Frage an Sie. Sind Sie eine Führungsperson? Vielleicht denken Sie ja, Sie seien keine Führungsperson oder Sie seien nicht zum Führen geboren. Vielleicht glauben Sie, es gibt genügend andere Menschen, mutigere, extrovertiertere Typen als Sie, die sich dazu berufen fühlen, zu führen. Aber Sie? Nein! Dann würde ich Sie gerne auf das Gedankenexperiment einladen, Führung einmal anders zu betrachten. Zum Beispiel so:
- Führung fängt nicht erst dort an, wo es um die Führung anderer geht – Führung fängt bei Ihnen selbst an, bei Ihrem Leben!
- Führung ist nicht Ausübung von Macht über andere, sondern sie ist ein Dienst, man könnte sogar sagen, sie ist die höchste Form des Dienens.
1. Führung fängt bei Ihnen selbst an – bei Ihrem Leben!
Führen Sie Ihr Leben oder führt Ihr Leben Sie? Lesen Sie diese Frage am besten mehrmals, bis sie wirklich in Ihrem System angekommen ist. Treffen Sie Entscheidungen bewusst oder unbewusst – oder teils-teils? Wir treffen den lieben langen Tag über Entscheidungen, allerdings sind uns die meisten dieser Entscheidungen nicht bewusst. Und wenn dem so ist, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Ihr Leben Sie führt, statt umgekehrt.
Ein Beispiel: Der Wecker klingelt morgens um 6.00 Uhr. Vielleicht stehen Sie auf, weil Sie aufstehen müssen, weil Sie Kinder haben, für die Sie Frühstück zubereiten müssen oder einen Job, der von Ihnen verlangt, um 8.00 Uhr anwesend zu sein. Es bleibt Ihnen also eigentlich gar nichts anderes übrig, als aufzustehen, obwohl Sie vielleicht noch müde sind. Um sich für die Arbeit fertig zu machen, ziehen Sie wie immer ein frisch gebügeltes Hemd an und einen Anzug, obwohl sie sich in Jeans und T-Shirt wohler fühlen, aber Ihr Arbeitgeber und die Kunden, mit denen Sie zu tun haben, erwarten das nun mal von Ihnen. Diesen Job haben Sie vor einigen Jahren angenommen, weil Sie dort mehr Geld verdienen, als bei Ihrer vorherigen Stelle und das war unbedingt notwendig, damit Sie die Raten für das Einfamilienhaus, dass Sie gekauft haben abbezahlen können. Die Arbeit selbst mögen Sie nicht sonderlich, aber Sie hatten ja keine andere Wahl. Die Kreditraten müssen monatlich bezahlt werden und eigentlich sollten Sie froh sein, dass es geklappt hat mit diesem Job. Das sagt zumindest Ihr Partner auch immer wieder. …
Wenn Ihr Leben in etwa so abläuft und Sie meistens das Gefühl haben, dass Sie keine Wahl haben oder dass Sie durch äußere Umstände gezwungen sind, etwas zu tun oder zu lassen, dann sitzen Sie höchstwahrscheinlich nicht selbst am Steuer Ihres Lebens, sondern Sie reagieren automatisch und unbewusst nach den Regeln und Gesetzen Ihrer eigenen Box. Ihre Box hat nur ein Ziel, nämlich Ihr Überleben zu sichern und so befinden Sie sich im ‚Überlebensmodus‘, der Ihnen vorgaukelt, dass Sie keine anderen Möglichkeiten haben. Da die Box allerdings ein Teil von Ihnen ist, ist es nur die halbe Wahrheit, dass Sie nicht selbst am Steuer sitzen. Dass Sie die Dinge nicht selbst in der Hand haben, ist nur eine ausgeklügelte Illusion Ihrer Box, um Sie ja nicht auf die Idee kommen zu lassen, sich ein anderes Ziel zu suchen, als das Überleben. In Wahrheit sind Sie in diesem Falle eine Führungsperson, die unbewusst so tut, als wäre sie keine! Denn wenn Sie selbst die Führung über Ihr Leben bewusst übernehmen würden, geriete Ihre Box relativ schnell in Panik und würde in Ihnen das Gefühl von Angst auslösen, dass Sie das nicht überleben! Aber wir alle sind dazu fähig und mit den notwendigen Qualitäten ausgestattet, die Führung über unser eigenes Leben zu übernehmen!
Führung in Bezug auf Sie selbst, heißt dass Sie immer die Wahl haben, selbst wenn es noch so unwahrscheinlich aussieht, und Sie diese Wahl auch bewusst nutzen – und zwar nicht, um bloß zu überleben, sondern das in Ihrem Leben zu kreieren, was Ihnen zutiefst am Herzen liegt. Ihr erstes Hilfsmittel, um die Führung über Ihr Leben zu übernehmen, ist Ihre Aufmerksamkeit. Ein mögliches Experiment wäre zum Beispiel, dass Sie über einen längeren Zeitraum hinweg Ihre Aufmerksamkeit darauf legen, wie Sie Ihre Entscheidungen treffen. Und ich meine nicht die großen, wichtigen Entscheidungen, sondern die vielen kleinen unbewussten – von dem Moment an, am Morgen, wenn der Wecker klingelt und Sie entscheiden aufzustehen. Beobachten Sie sich bei allem, was Sie tun oder nicht tun: warum tun Sie genau das? Machen Sie sich unbewusste Entscheidungen bewusst und verfolgen Sie sie zurück bis zu Ihrer Absicht. Ist die dahinterliegende Absicht ‚zu überleben‘ oder ‚Ihre Bestimmung in Aktion zu sein‘. Die Führung über das eigene Leben zu übernehmen bedeutet, die eigenen Entscheidungen immer mehr danach auszurichten, die eigene Bestimmung in Aktion zu sein (Anmerkung: dazu müssen Sie noch nicht wissen, worin Ihre Bestimmung liegt!). Wenn Sie dieses Experiment eine Weile durchführen, werden Sie sich wundern, wie viele unbewusste Überlebens-Entscheidungen Sie an einem Tag treffen. Lassen Sie sich von dieser Erkenntnis berühren! Und: etwas völlig anderes ist möglich – genau jetzt!
2. Führung ist die höchste Form des Dienens
In unserer Gesellschaft ist es leider ein wenig in Vergessenheit geraten, dass Führung eine Dienstleistung ist und kein Selbstzweck. Unsere hierarchischen Pyramiden-Systeme in Unternehmen oder auch in der Politik führen dazu, dass der Zweck der Führung nicht im Dienst an etwas Höherem gesehen wird, sondern darin, sich selbst zu erhalten (siehe oben ‚Überleben‘). Die Luft ‚da oben‘ wird eben dünner und so sehen sich Führungskräfte meist ‚gezwungen‘, um Ihre Position zu kämpfen, statt Ihrer eigentlichen Aufgabe nachzukommen, nämlich den Staatsprinzipien, den Unternehmensprinzipien oder den Teamprinzipien zu dienen. Führung in ihrer verantwortlichen Form ist aber eine Dienstleistung – ein ‚sich in den Dienst stellen‘ von etwas Größerem. Ein ‚sich zur Verfügung stellen‘ und dafür seine persönlichen Interessen hintanstellen.
Wenn Sie das nun wieder auf das Leben des Einzelnen übertragen, wo es vordergründig nicht darum geht, andere zu führen – auf Ihr persönliches Leben: was könnte dort dieses ‚Größere‘ sein, dem Sie als Führungsperson dienen und wonach Sie Ihr Leben bewusst ausrichten können, statt nur zu überleben? Genau wie jeder Staat gewissen Prinzipien folgt (In Deutschland wären dies z.B. Einigkeit und Recht und Freiheit) und jedes Unternehmen (z.B. Qualität, Kundenorientierung, o.ä.), so hat auch jede einzelne Person, also auch Sie, mindestens eine Handvoll Prinzipien, die Ihnen am Herzen liegen. Im Possibility Management nennen wir diese Prinzipien ‚Bestimmungs-Prinzipien‘, denn sie bilden die Grundlage für Ihre Bestimmung. Meine Bestimmungsprinzipien sind z.B. Klarheit, Möglichkeit, Lebendigkeit, Transformation, Schönheit und Dienst. Und Ihre? Ich kann mir vorstellen, dass Sie ein oder zwei Ihrer Bestimmungsprinzipien schon jetzt benennen können, einfach weil Sie jetzt wissen, dass es so etwas gibt. Ihre Bestimmungsprinzipien sind bereits jetzt in Ihrem Leben aktiv, obwohl Sie Ihnen vielleicht nicht bewusst sind. Aber sie führen z.B. dazu, dass Sie bestimmte Bücher lesen oder bestimmte Filme gerne mögen oder dass Sie sich an bestimmten Orten wohlfühlen, usw.
Wenn Sie sich aber bewusst entscheiden, damit aufzuhören, so zu tun, als ob Sie keine Führungsperson wären, und den Überlebensmodus einzutauschen gegen das Ziel, Ihre Bestimmung in Aktion zu sein, dann ist es hilfreich, Klarheit über Ihre eigenen Bestimmungs-Prinzipien zu bekommen. Wenn Sie Ihre Bestimmungsprinzipien kennen, dann können Sie sich im nächsten Schritt Ihren Prinzipien verpflichten und damit in Ihnen ein unstillbares Feuer entfachen, so dass Sie gar nicht anders können, als Ihre Bestimmung in Aktion zu sein. Ihre Box wird es dann sehr viel schwerer haben, Sie wieder in den Überlebensmodus zurück zu zerren.
Und dann könnte Ihr Tag so beginnen:
Der Wecker klingelt morgens um 6.00 Uhr. Sie bedanken sich bei Ihrem Wecker, dass er Sie zuverlässig geweckt hat und stehen auf. Die nächste halbe Stunde gehört allein Ihnen. Sie dehnen Ihren Körper mit ein bisschen Gymnastik und meditieren, um sich bewusst mit Ihrer Bestimmung zu verbinden. Jetzt sind Sie bereit – sie stehen zur Verfügung. Die nächste Stunde schenken Sie Ihre Aufmerksamkeit Ihrer Familie. Sie bereiten in Ruhe ein leckeres, nahrhaftes und gesundes Frühstück zu. Es ist Ihnen wichtig, dass Ihre Kinder, Ihr Partner und Sie selbst gut in den Tag starten. Beim Frühstück genießen Sie das Zusammensein mit Ihrer Familie und den Austausch. Um sich für die Arbeit fertig zu machen, ziehen Sie ein frisch gebügeltes Hemd an und einen Anzug. Sie möchten dadurch Ihre Wertschätzung Ihren Kunden gegenüber ausdrücken und freuen sich, wenn sich Ihre Kunden in Ihrer Gegenwart wohlfühlen, usw.
Bemerken Sie den Unterschied? Wir sind dazu geboren, die Führung über unser Leben zu übernehmen! Denn Anführer werden nicht geboren – Führung ist eine Entscheidung.
Das schwierige Thema Betriebsrat
Wenn Robin Hood zum Feind von Entwicklung wird
Was ich als externer Berater in Unternehmen immer wieder erlebe ist, dass der Betriebsrat – falls vorhanden – oftmals eine fast unüberwindliche Hürde bei der Einführung von Entwicklungsmaßnahmen darstellt. Ein Umstand, der mich schon so manches Mal an der wirklichen Absicht von Betriebsräten hat zweifeln lassen. Wir erstellen gemeinsam ein Entwicklungsprojekt, um Mitarbeiter und Führungskräfte zu unterstützen und zu fördern. Der Betriebsrat wird dabei mit einbezogen! Wir überzeugen die Geschäftsführung davon, dass es sinnvoll ist, Kapital in die Entwicklung der Mitarbeiter zu stecken. Die Mitarbeiter freuen sich größtenteils, dass endlich etwas für sie getan wird und dann kommt das große vernichtende NEIN des Betriebsrats. Warum ist das so? Soll der Betriebsrat nicht die Interessen der Mitarbeiter vertreten? Das heißt dann wohl, dass die Förderung und Entwicklung nicht im Interesse der Mitarbeiter ist?
Vielleicht hilft folgender Zusammenhang, um die gewöhnliche Interaktion zwischen Arbeitgeber, Arbeitnehmer und Betriebsrat grundsätzlich besser zu verstehen.
Hierarchisch gesteuerte Systeme basieren auf einem unverantwortlichen Spiel, genannt Niederes Drama
Stephen Karpman, ein Schüler von Eric Berne, dem Erfinder der Transaktionsanalyse, hat irgendwann herausgefunden, dass die meisten zwischenmenschlichen Interaktionen ein Spiel zwischen 3 Haupt-Charakteren darstellt – zwischen Täter, Opfer und Retter. Schalten Sie den Fernseher ein und Sie werden es wiederfinden. Es wird in Wohnzimmern gespielt, genauso wie in Büroetagen, im Kabinett oder auch auf globaler Ebene. Es gibt immer den Bösen, den Schuft, der an allem Schuld ist – das arme Opfer, das nichts dafür kann und unter dem Bösewicht zu leiden hat – und natürlich den strahlenden Retter, der sich um das arme Opfer kümmert. Kommt Ihnen das bekannt vor? Im Possibility Management nennen wir dieses Spiel „Niederes Drama“ (Drama im Sinne von Theaterstück).
Wenn Sie sich dieses Drama-Dreieck genauer ansehen, werden Sie feststellen, dass es zwei Rollen gibt, die einen hohen Status besitzen und eine Rolle, die im Tiefstatus ist. Der Täter fühlt sich dem Opfer überlegen, weil er stärker ist („Ich bin stark – du bist schwach! Also mach ich mit dir, was ich will“). Aber auch der Retter fühlt sich dem Opfer überlegen, weil er stärker ist (Ich bin stark – du bist schwach! Also tue ich es für dich). Das Opfer fühlt sich hingegen klein und schwach – dem Täter ausgeliefert.
Das ist auch das Spiel, welches in hierarchisch geführten Unternehmen – also in den meisten Unternehmen – gespielt wird. Es ist kein Spiel auf Augenhöhe! Und jetzt raten Sie mal, wer der klassische Täter, das klassische Opfer und der klassische Retter in diesem Spiel ist. Ich sage bewusst klassisch, denn in diese Spiel kann jeder jederzeit jede Rolle einnehmen!
In hierarchischen Systemen ist diese Konstellation und dieses Spiel systemimmanent – also von der Struktur bereits vorgegeben. Der Arbeitgeber bzw. die Führungskraft hat immer einen höheren Status als der Mitarbeiter – ebenso der Betriebsrat. Selbst wenn einer der Spieler beschließt nicht mehr mitzuspielen, wird es unglaublich schwer, ein anderes, verantwortlicheres Spiel zu spielen, da der Kontext es nicht zulässt. Der hierarchische Kontext macht es überhaupt erst notwendig, dass es einen Retter (Betriebsrat) im Spiel braucht.
Warum ist dieses Spiel unverantwortlich? Einfach weil kein Spieler in diesem Spiel wirklich verantwortlich handelt und weil auch die Resultate unverantwortlich sind. In der Transaktionsanalyse werden unterschiedliche sogenannte EGO-Zustände beschrieben, aus denen heraus menschliche Interaktion geschieht. Es gibt den Kind-Egozustand, den Erwachsenen Ego-Zustand und den Eltern-Egozustand, welcher nochmals unterteilt wird in das kritische Eltern-Ich und das fürsorgliche Eltern-Ich.
Wenn Sie diese Egozustände auf das Dramadreieck anwenden, können Sie den 3 Rollen auch den entsprechenden Ego-Zustand zuordnen: der Täter handelt aus dem kritischen Eltern-Ich heraus, der Retter aus dem fürsorglichen Eltern-Ich und das Opfer aus dem Kind-Ich. Keiner der drei handelt aus dem Erwachsenen Ich-Zustand heraus! Nur im Erwachsenen Ich-Zustand können wir verantwortlich handeln und auf Augenhöhe miteinander kommunizieren. Aber das sieht der hierarchische Kontext einfach nicht vor.
Wenn der Betriebsrat zum Täter wird
Das Problem im Niederen Drama ist, dass dadurch keine Lösungen entstehen, sondern dass es immer nur zu weiteren Erwartungen, Beschuldigungen, Misstrauen und verhärteten Fronten führt. Es ist üblich im Niederen Drama, dass während der Interaktion die Rollen auch ständig wechseln, d.h. das Opfer oder auch der Retter werden zum Täter und der Täter wird zum Opfer und braucht einen anderen Retter. So zum Beispiel, wenn der Betriebsrat eine Entwicklungsmaßnahme verhindert, die eigentlich dazu gedacht ist, Mitarbeiter zu fördern. Aus der ursprünglichen Absicht, den Mitarbeitern eine Stimme auf Augenhöhe mit dem Arbeitgeber zu verleihen, wird ein verstecktes Machtspiel und dadurch entsteht am Ende Verzögerung und Stillstand, der allen schadet.
Immer wieder finden sich auch langjährige Mitarbeiter in den Reihen der Betriebsräte wieder, die eigentlich innerlich bereits gekündigt haben, aber ihre Stellung jetzt dafür benutzen, um sich für vergangenes Unrecht (in der Opfer-Rolle) zu rächen, indem sie so viel Sand ins Getriebe des Unternehmens gießen, wie nur möglich. Nicht selten sucht der Arbeitgeber – jetzt als Opfer – seinen Retter dann z.B. in externen Beratern oder Rechtsanwälten. Und so weiter.
Der Schlüssel: Die erwachsene, verantwortliche Organisation
Es geht mir nicht darum, den Betriebsrat anzuprangern, sondern darum, das Spiel aufzudecken, welches in hierarchischen Organisationen vorprogrammiert ist. Um hier etwas zu verändern, bringt es nichts, den Betriebsrat abzuschaffen, denn dann wird einfach ein anderer Retter in die Bresche springen, um das Spiel am Laufen zu halten. Es wird auch nicht funktionieren, indem Sie einfach die Hierarchie im Unternehmen abschaffen. Eine wirkliche Veränderung ist nur dann möglich, wenn die Organisation und damit alle ihre beteiligten Mitglieder Stück für Stück erwachsen werden und sich gemeinsam darauf einigen, ein anderes Spiel zu spielen, als Niederes Drama. Es ist kein Veränderungs-Prozess, sondern ein Transformations-Prozess, der auch eine Transformation des Kontexts beinhaltet. Diese Transformation beinhaltet zwei Ebenen:
- Transformation auf der persönlichen Ebene jedes Einzelnen, damit ein verantwortliches Spiel auf Augenhöhe überhaupt möglich wird.
- Transformation auf Organisations-Ebene, sodass der Kontext und die Strukturen ein verantwortliches Spiel auf Augenhöhe überhaupt zulassen.
Ansatz 1 betrifft die Personalentwicklung und Ansatz 2 die Organisationsentwicklung. Beides muss Hand in Hand geschehen, damit eine nachhaltige Veränderung zum Wohle aller entstehen kann. Tatsächlich geht es dabei nicht nur um Sie oder Ihr Unternehmen! Es ist viel größer. Es geht um die kulturelle Evolution bei der wir neue Organisationsformen und neue Arten der Zusammenarbeit erfinden.
Welches Spiel wollen Sie zukünftig spielen?
