In einer erwachsenen Arbeitswelt sind Chefs überflüssig
Vorab schon mal eine Warnung: dieser Artikel könnte etwas unbequem werden. Also wenn du es bequem magst, solltest du vielleicht nicht weiterlesen. Vor kurzem las ich einen Blog-Artikel mit dem Titel: „Warum flache Hierarchien nur die Fortsetzung des Holzweges sind“. In dem Artikel plädiert der Autor Niels Pfläging für eine dezentralisierte Organisation statt einer hierarchischen. Soweit so gut. In den Kommentaren zu dem Artikel fand ich dann eine interessante Aussage eines Lesers, der mitteilte, dass er bei der Diskussion mit Führungskräften zu diesem Thema immer wieder als Antwort bekäme, dass Menschen Führung brauchen und damit auch Hierarchie. Dieser Kommentar wiederum erfuhr sehr viel Zustimmung auch von anderen Lesern, die dieselbe Erfahrung gemacht hatten.
Auch ich habe diese These als Führungskräfte-Trainer in Unternehmen lange Zeit vertreten, ohne sie wirklich zu hinterfragen: „Menschen brauchen Führung“. Ist das wirklich so?
Mittlerweile bin ich zu der Ansicht gelangt, dass diese These nicht allgemeingültig ist, sondern nur in einem bestimmten Kontext zutrifft. Es gilt also nicht grundsätzlich „Menschen brauchen Führung“, sondern „Mitarbeiter in hierarchischen Strukturen scheinen Führung zu brauchen“. Im Kontext „Hierarchie“ ist diese These natürlicher Bestandteil des Systems. In einem nicht hierarchischen Kontext hingegen mache ich immer wieder genau die gegenteilige Erfahrung, nämlich dass Menschen keine Führung brauchen, um effektiv zusammenzuarbeiten. Aber wie kann das sein?
Ganz einfach: Hierarchische Systeme bilden die Basis für unverantwortliche und nicht erwachsene zwischenmenschliche Interaktion – sie sind die Grundlage eines unverantwortlichen Spiels, welches dafür sorgt, dass alle Mitspieler nicht erwachsen werden (müssen). Du denkst jetzt vielleicht: „Wie? Nicht erwachsen? Wir sind doch alle erwachsen!“ Naja, das stimmt nicht ganz. Wir sind vielleicht volljährig, aber nicht unbedingt erwachsen. Unsere Gesellschaft, die Art, wie wir aufwachsen und ausgebildet werden, stellt uns einen bewussten Übergang ins verantwortliche Erwachsensein leider nicht zur Verfügung. Und Hierarchie sieht auch gar nicht vor, dass Menschen erwachsen und eigenverantwortlich werden, denn dadurch würde sie sich selbst überflüssig machen! Für diejenigen, die von der Hierarchie profitieren, steht zu viel auf dem Spiel! Und wenn du jetzt denkst, dass nur die Reichen und Mächtigen von diesem Spiel profitieren, dann täuscht du dich gewaltig! Denn wenn wir nicht alle einen großen Nutzen aus diesem Spiel ziehen würden, hätten wir längst aufgehört es zu spielen. Haben wir aber nicht!
Hierarchie ist ein Spiel, bei dem ALLE Beteiligten nicht erwachsen werden (müssen)
Schauen wir uns erst einmal die Mitarbeiterseite an. Wenn Menschen zu mir ins Berufungs-Coaching kommen, dann frage ich sie immer, was sie motiviert zu arbeiten. Und in den meisten Fällen sind die TOP 2 Antworten:
Anerkennung
Sicherheit
Anerkennung und Sicherheit. Kommt dir das bekannt vor? Wenn ich meine Klienten frage, was sie unbedingt brauchen, also nicht was sie sich wünschen, sondern was unabdingbar für sie ist, sind es ebenfalls meist diese beiden Antworten: Anerkennung und Sicherheit. Das ist es, wofür die meisten Menschen arbeiten und wovon sie glauben, dass sie es mehr als alles andere brauchen. Und was ich jetzt sage, könnte wehtun. Wenn das die beiden Dinge sind, für die du arbeitest und von denen du glaubst, dass du sie am meisten brauchst, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du den Übertritt ins verantwortliche Erwachsensein noch nicht vollzogen hast. Denn die eigene Berufung zu leben, was ein Zeichen für verantwortliches Erwachsensein ist, hat weder etwas mit Anerkennung, noch mit Sicherheit zu tun! Wenn das die beiden Dinge sind, für die du arbeitest, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du diesbezüglich noch in einem Kind-Ego-Zustand feststeckst. Und du befindest dich damit wahrscheinlich in bester Gesellschaft. Denn genau das passiert mit uns, wenn wir in der modernen westlichen Welt aufwachsen.
Denn als Kinder sind das genau die zwei Dinge, die wir vor allem anderen brauchen, um zu überleben: Sicherheit und Liebe in Form von Nahrung, Zuwendung, Wärme, Schutz, Zugehörigkeit usw. Ohne diese beiden Faktoren würden wir als Kinder nicht überleben! Deshalb passen wir uns während unserer Kindheit unseren Eltern – den Autoritäten in unserem Leben – so gut wie möglich an und entwickeln allerlei Überlebensmechanismen.
Im Alter von ca. 15 Jahren wären wir dann bereit, erwachsen zu werden und uns unsere Autorität von unseren Eltern zurückzuholen. Wir wären in der Lage, unsere eigene Autorität zu entwickeln und zu radikal verantwortlichen Erwachsenen zu werden, die nicht mehr im Außen nach Anerkennung und vermeintlicher Sicherheit suchen, sondern ihr Leben erfüllt und voller Neugier den unendlichen Möglichkeiten widmen, die jenseits von Sicherheit und Anerkennung auf uns warten. Stattdessen verbleiben wir unbewusst im Kind-Ego-Zustand des Überlebens und suchen weiterhin Halt im Außen – dann eben in Form eines „Ersatz-Papis“ oder einer „Ersatz-Mami“, die wir einfach auf unseren Chef projizieren.
Laut einer Studie ist der Vorgesetzte eine der wichtigsten Bezugspersonen im Leben eines Menschen und rangiert gleich nach dem Partner und der Familie. Kein Wunder, wenn wir die Elternrolle auf unseren Chef übertragen! Und unsere unverantwortliche Arbeitswelt mit hierarchisch organisierten Unternehmen, abhängiger Arbeit und einem vermeintlichen sozialen Sicherheitsnetz stellt genau das richtige Umfeld dafür zur Verfügung. Wir geben unsere Autorität und damit unsere Verantwortung an die Führungskraft und das Unternehmen ab, passen uns an, müssen keine Entscheidungen treffen und fühlen uns vermeintlich sicher – auch wenn unsere Seele hungert.
Aber zu einem Spiel gehören ja bekanntlich immer zwei. Wie sieht es denn auf der anderen Seite der Interaktion aus? Auch die Führungskräfte in Hierarchien sind meist nicht wirklich erwachsen und verantwortlich – auch wenn Führung oft mit Verantwortung gleichgesetzt wird. Im Grunde handelt es sich dabei ebenfalls um Menschen, die immer noch im Außen nach Anerkennung und Sicherheit suchen. Nur dass sie das nicht über eine „Eltern-Projektion“ versuchen, sondern indem sie selbst die „Elternrolle“ einnehmen. Sie beziehen Anerkennung und Sicherheit aus ihrer Position als Führungskraft. Nicht selten wird diese Machtposition auch ausgenutzt.
Dafür ist es aber andererseits notwendig, dass ihre Mitarbeiter in der „Kind-Rolle“ bleiben und ihre Autorität an sie abgeben. Führungskräfte in Hierarchien wollen nicht wirklich, dass ihre Mitarbeiter erwachsen und selbstverantwortlich werden. Denn das würde die Gefahr beinhalten, dass sie an Respekt verlieren oder womöglich sogar an ihrem Stuhl gesägt wird. Denn in Hierarchien sind Führungspositionen Mangelware. Hierarchie ist ein Kontext, der auf Mangel, Konkurrenz und Wettbewerb basiert und somit ganz automatisch sogenannte Schattenprinzipien nährt und leicht zu Kampf, Krieg und niederem Drama führt. Hierarchie erzeugt Status – Hochstatus und Tiefstatus – und damit den Nährboden für das beliebte und unbewusste Spiel zwischen Täter, Retter und Opfer.
Deshalb trifft hier die These wirklich zu: in hierarchisch organisierten Systemen ist Führung notwendig. Und es führt zu bestimmten bekannten Resultaten in unserer Arbeitswelt und unserer Wirtschaftswelt.
Das Problem liegt allerdings auf einer ganz anderen Ebene. Wenn wir also neue Resultate erzeugen wollen, kommen wir um diese Ebene nicht herum. Und wenn neue Ansätze, wie Selbstorganisation, New Work, Holacracy, etc. funktionieren sollen, dann ist es notwendig, dass unsere Arbeitswelt Schritt für Schritt erwachsen wird. Denn wenn wir einfach nur die Hierarchie auflösen und alles sich selbst überlassen, wir aber immer noch im „bedürftigen“ Kind-Ego-Zustand bleiben und nach Anerkennung und Sicherheit im außen streben, wird es voraussichtlich nicht funktionieren! Um eine neue Arbeitswelt zu gestalten, ist es notwendig auf allen Ebenen Veränderung voranzutreiben:
Die Ebene der Beteiligten -> Persönlichkeitsentwicklung, Bewusstseinserweiterung, Initiation ins verantwortliche Erwachsensein
Die Ebene der Werkzeuge -> Entwicklung neuer Vorgehensweisen, wie Meeting-Technologien, Kommunikationstools, etc.
Die Ebene der Organisation -> Evolution der Organisationsform, wie z.B. galaktische Organisation, Netzwerk-Organisation, dezentrale Organisation, …
Die Ebene des Kontexts -> Gesellschaftlicher und kultureller Paradigmenwechsel
Was bedeutet radikal verant- wortliches Erwachsensein?
Um dir ein Gefühl dafür zu geben, was radikal verantwortliches Erwachsensein bedeutet, würde ich gerne Evelin Rosenfeld aus ihrem Buch „Was dir wirklich wichtig ist“ zitieren:
Kompromisslose Eigenverantwortung
Kannst du dich mit der Haltung vollständiger Eigenverantwortung anfreunden?
Das bedeutet nicht nur, dass du aufhörst damit …
Erwartungen an deine Umwelt zu stellen,
Schuld zuzuweisen,
dich auf „das Schicksal“ oder deine Ohnmacht zu berufen.
Es bedeutet auch, dass du mit allem, was dir zur Verfügung steht, dafür sorgst
Klarheit über dich, dein Wesen und deine Möglichkeiten zu finden,
Umstände, die dir nicht gefallen, durch Positions- oder Haltungswechsel so zu verändern, dass sie dir entsprechen,
dir und den deinem Wesen innewohnenden Idealen treu zu bleiben
Es bedeutet, ein selbstbestimmtes Leben zu führen und die Fülle deines Lebens zu entfalten.
Die These „Menschen brauchen Führung“, würde ich gerne umschreiben in …
Kinder brauchen Eltern, die ihnen Liebe und Sicherheit bieten, die mit ihnen sind, ihnen Grenzen setzen und für sie Raum halten, damit sie sich gemäß ihrem innewohnenden Potenzial entwickeln können.
Jugendliche brauchen Mentoren, die ihnen den Übertritt ins verantwortliche Erwachsensein ermöglichen und sie auf diesem Weg begleiten.
Initiierte erwachsene Männer und Frauen brauchen keine Führung! Sie brauchen keine Autorität im Außen, denn sie sind ihre eigene Autorität. Sie brauchen ein Team von Gleichgesinnten auf Augenhöhe, um Ihre Vision zum Leben zu erwecken. Sie brauchen hin und wieder einen Mentor, einen Coach oder einen Raumhalter, der sie in ihrer eigenen Entwicklung unterstützt.
Erwachsene Organisationen brauchen keine Chefs und Führungskräfte. Es gibt dort initiierte erwachsene Männer und Frauen als Raumhalter, die inspiriert sind und sich in den Dienst der gemeinsamen Vision stellen. Im Gegensatz zur klassischen Führung halten Raumhalter den Raum auf eine Weise, dass alle Beteiligten gestärkt, genährt, zentriert und höchst inspiriert zum Wohle der gemeinsamen Vision selbstorganisiert zusammenwirken können.
Hört sich an wie ein Traum? JA. Und doch findet es schon statt!
In Zeiten schnellen Wandels kann Hierarchie und Controlling zur Todesfalle für Unternehmen werden
Es ist eine interessante Zeit, in der wir uns gerade befinden. Das Umfeld, in das wir kulturell eingebettet sind, verändert sich mit wachsender Geschwindigkeit, während gleichzeitig die Komplexität des Geschehens zunimmt. Bedingungen also, mit denen jeder Einzelne aber auch Organisationen bisher nicht in diesem Maße konfrontiert waren. Wir stehen an einem Übergang von einem kulturellen Kontext zum nächsten. Der kulturelle Kontext aus dem wir uns gerade herausentwickeln ist das Patriarchat oder auch die „Herrschafts-Kultur“, wie Dr. Robert Gilman das auslaufende Zeitalter in seinem Vortrag „What time is it?“ nennt. Die Zeit eines solchen Übergangs ist insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass einerseits immer klarer wird, dass herkömmliche Denk- und Verhaltensweisen nicht mehr funktionieren, während gleichzeitig aber auch noch nicht absehbar ist, wie neue, besser funktionierende Möglichkeiten und Vorgehensweisen aussehen könnten.
(Quelle: What time is it?, Dr. Robert Gilman, www.context.org)
Typische Reaktionen in dieser Zeit des Übergangs sind Unsicherheit und Angst sowie Festhalten an Altbewährtem bis hin zur Verstärkung bisheriger Vorgehensweisen, in der Hoffnung dass dadurch der Wandel und der damit verbundene Schritt ins Unbekannte abgewendet werden kann. Die im Patriarchat traditionellen Vorgehensweisen in Organisationen sind: Hierarchie, Kontrolle und Produktivitätssteigerung. Deshalb reagieren viele Unternehmen derzeit auf den schnellen Wandel im Umfeld genau damit: mehr vom Altbekannten. Mehr Hierarchie, mehr Kontrolle, mehr Produktivitätssteigerung durch Kostensenkung, verbunden mit der Hoffnung, dass dadurch irgendwann wieder die früheren Erfolge zurückkehren. Dies könnte aber eine Strategie sein, die genau den gegenteiligen Effekt hat und die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen enorm einschränkt oder sogar verhindert.
Controlling – wenn das Heilmittel krank macht
Zunächst habe ich eine Frage an Sie: würden Sie ein Durchfallmittel nehmen, wenn Sie an Verstopfung leiden? Ich nehme mal an, die Frage erübrigt sich, es sei denn, Sie wollen Ihre Beschwerden verstärken. Dennoch versuchen viele Unternehmen den derzeitigen Herausforderungen mit einem kontraindizierten Heilmittel zu begegnen, nämlich durch Verstärkung des Controllings. Controlling hat im Allgemeinen den Sinn, die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu sichern, was sicherlich seine Berechtigung hat. Als Reaktion auf ein sich immer schneller veränderndes Umfeld, d.h. um im übertragenen Sinne die Kontrolle über das sich ausbreitende Chaos der Veränderung zu behalten, ist es aber nicht gerade die beste Maßnahme, da es einige schwerwiegende Nebenwirkungen mit sich bringt.
Ein Unternehmen ist ein in ein Umfeld eingebettetes System, vergleichbar mit einem Organismus oder einer Spezies. Um im Sinne der Evolutionstheorie zukunftsfähig zu bleiben, muss dieser Organismus die Fähigkeit besitzen, sich an die Veränderung seines Umfeldes bestmöglich anzupassen, da ansonsten die Gefahr für den Organismus oder die Spezies besteht, auszusterben. Darwin nannte dieses Phänomen „Survival Of The Fittest“ – was in der Vergangenheit übrigens sehr häufig falsch interpretiert wurde mit dem „Überleben des Stärkeren“. Die korrekte Interpretation liegt aber darin, dass nicht der Stärkere, sondern der Anpassungsfähigere überlebt. Sonst gäbe es die Dinosaurier vielleicht heute noch.
Wie bereits erwähnt, heißen die derzeitigen evolutionären Herausforderungen: schneller Wandel und steigende Komplexität. Um zukunftsfähig zu sein, müsste sich der Organismus „Unternehmen“ also in der Weise entwickeln, dass z.B. Entscheidungen schneller getroffen werden können und Vorgehensweisen präferiert werden, die der steigenden Komplexität Rechnung tragen. Ein stärkeres Controlling bewirkt allerdings genau das Gegenteil. Entscheidungswege werden länger und länger. Es werden Entscheidungsvorlagen über Entscheidungsvorlagen erstellt, die gelesen und geprüft werden müssen. In manchen Unternehmen ist es normal, dass Mitarbeiter am Freitagabend mit zwei Aktentaschen voller solcher Vorlagen in das Wochenende gehen. Die Entscheidung wird von einem Gremium zum nächsten weitergereicht, in der Hoffnung, das mit der Entscheidung verbundene Risiko so zu minimieren. Was stattdessen passiert ist: das Unternehmen wird langsam, während das Umfeld schneller wird.
Bürokratie und das Entstehen sogenannter „Bullshit-Jobs“
Weiterhin führt diese Art der Reaktion auf die Veränderungen dazu, dass die immer komplexer werdenden Projekte und Prozesse dokumentiert werden müssen, so dass die reine Dokumentation irgendwann überhandnimmt. Manager und Mitarbeiter ersticken in Bürokratie und Kontrollwahn und es entsteht ein immer größerer Druck. Die Komplexität gepaart mit der Kontrolle macht es irgendwann unmöglich, dass die Mitarbeiter noch in der vorgegebenen Zeit oder mit dem verfügbaren Budget auskommen können. Oftmals werden als Reaktion darauf neue Jobs und Stellen geschaffen, um der aufgeblähten Bürokratie Herr zu werden, sogenannte „Bullshit-Jobs“. Dies hat dann wiederum zu Folge, dass nicht mal mehr der ursprüngliche Zweck des Controllings – nämlich die Wirtschaftlichkeit – gewahrt bleibt.
Der steigende Druck, die Sinnentfremdung der Arbeit, die zeitliche Restriktion, etc. führen zu einem weiteren gerade aktuellen Phänomen, nämlich der Überforderung aller Beteiligten und zu entsprechend steigenden Burnout- und Krankheitsraten. Statt Zukunftsfähigkeit entsteht eine Negativspirale in den sicheren Untergang der Organisation.
Ein Paradigmenwechsel ist unumgänglich
Was wäre stattdessen notwendig? Wenn das Alte nicht mehr funktioniert, ist die Zeit reif für radikales Umdenken – und Angst ist dabei ein natürlicher Begleiter. Die Schnelligkeit und Komplexität erfordern Innovation, Experimentierfreude, Kreativität, Schnelles Lernen, kurze Entscheidungswege, Selbständigkeit und Verantwortungsübernahme usw. – und zwar nicht beschränkt auf die Führungs-Etage, sondern auf allen Ebenen. Diese Faktoren waren in den altbekannten hierarchischen Strukturen, aber nicht in diesem Ausmaß notwendig. Die Mitarbeiter sind daher im gegenwärtigen System oft nicht gewohnt, selbstständig zu denken, innovativ zu sein, Risiken einzugehen, Entscheidungen zu treffen und selbst Verantwortung zu übernehmen. Genauso wenig, wie auch die Führungskräfte es nicht gewohnt sind, all dies vollständig zuzulassen. Hierarchie unterliegt einem überholten Paradigma, welches lautet, dass „unterstellte“ Mitarbeiter von „überstellten“ Führungskräften geführt, gemanagt und kontrolliert werden müssen, damit alles funktioniert. „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!“ lautete die Maxime.
Hierarchische Führung ist ausgerichtet auf die wenigen „faulen Eier“
In den meisten Unternehmen herrscht kein Vertrauen darauf, dass Mitarbeiter selbstorganisiert und verantwortlich agieren würden, wenn sie keiner hierarchischen Führung unterliegen. Wenn wir nach Gauß von einer Normalverteilung ausgehen und diese auf ein Team oder die Belegschaft eines Unternehmens in Bezug auf die Bereitschaft, verantwortlich mitzuarbeiten, anwenden, ergäbe sich die bekannte Glockenkurve. Das bedeutet: in jedem Team, in jeder Gruppe gibt es nur einen kleinen Teil an Menschen (ca. 1 % bis max. 5 %), die im negativen Sinne aus der Reihe tanzen und in unserem Beispiel nicht verantwortlich mitarbeiten würden. Hierarchische Führung ist aber genau auf diese Minderheit der „faulen Eier“ ausgerichtet und übersieht dabei die Opportunitätskosten, die dadurch entstehen, dass das Potenzial der Mehrheit der Mitarbeiter dadurch unerschlossen bleibt. Im schlimmsten Falle erzeugt diese Art der Führung sogar Unverantwortlichkeit bzw. Resignation bei den Willigen. Hierarchische Führung verhindert, dass die Organisation und die Menschen in der Organisation erwachsen werden.
Die erste Frage, die sich Unternehmen und Organisationen in dieser Zeit des schnellen Wandels stellen müssen, lautet: sind wir wirklich bereit radikal umzudenken und einen Paradigmenwechsel vorzunehmen? Sind wir bereit, Vertrauen in völlig neue Wege, neue Möglichkeiten – jenseits von Controlling und Hierarchie – und vor allem auch Vertrauen in die Menschen zu haben, die Teil der Organisation sind? Wenn Ihre Antwort JA ist, dann kann für Sie und Ihre Organisation eine interessante Zeit des Forschens beginnen.
„Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser.“ Viel Freude beim Experimentieren!
Warum neue Management- oder Führungsmethoden oft unwirksam sind
Viele Unternehmen und Organisationen stehen im Moment an einem Punkt, an dem die gewohnten Vorgehensweisen, die in der Vergangenheit vielleicht ganz gut funktioniert haben, auf einmal nicht mehr dieselben Ergebnisse produzieren. Die Welt verändert sich gerade rasend schnell und Unternehmen und Organisationen hinken oft hinterher, weil sie nicht schnell genug auf diese Veränderungen reagieren können. Und vielleicht haben Sie in Ihrer Organisation auch schon viel an Neuem ausprobiert und dazu Trainings und Change-Prozesse durchlaufen – aber so richtig viel geändert hat sich dadurch nicht? Doch woran liegt das?
Eine in der Regel wenig berücksichtigte, aber sehr massive Einflussgröße ist der sogenannte Kontext. Der Kontext ist das Umfeld, in welches ein System eingebettet ist. Das System verhält sich entsprechend der Einflüsse des Kontexts. Der Kontext bestimmt somit typische Verhaltensmuster im System. Er verleiht den Einzelteilen eines Systems so auch einen bestimmten Sinnzusammenhang. So kann die gleiche Sache in unterschiedlichen Kontexten, eine unterschiedliche Bedeutung haben.
Ein Beispiel aus der Natur ist das Öko-System Wald. Dieses System wird von bestimmten Faktoren beeinflusst, die den Kontext darstellen, in den das System eingebettet ist. Kontextgrößen wären in diesem Fall z.B. die Bodenbeschaffenheit, die Wasserqualität oder das Klima. Ein Wald im nordwestlichen Europa sieht entsprechend dem vorherrschenden Kontext völlig anders aus, als beispielsweise ein Wald in Südostasien.
Zusammenhang von System und Kontext, Dr. Robert Gilman (Quelle: Vortrag “What time is it?”, Dr. Robert Gilman)
Würden wir nun versuchen, unseren nordwestlichen Wald in einen südostasiatischen Regenwald zu verwandeln, würde uns der hier vorherrschende Kontext schnell einen Strich durch die Rechnung machen. Der Kontext ließe diese Veränderung nicht zu und die Pflanzen würden einfach absterben. Im Gegensatz dazu können wir beobachten, dass im Zuge des aktuellen Klimawandels, der quasi eine „ungewollte“ Änderung des Kontexts darstellt, es Pflanzen aus völlig fremden Erdteilen auf einmal gelingt, sich in nordwestlichen Breitengraden anzusiedeln. Der Kontext bestimmt also, was in einem System möglich ist und was nicht.
Das gleiche gilt für einen kulturellen bzw. ideellen Kontext. Unser System „Gesellschaft“ ist eingebettet in einen herrschenden kulturellen Kontext. Das Problem ist, dass uns dieser kulturelle Kontext meist nicht bewusst ist, da die Einflussgrößen eines kulturellen Kontexts nicht aus physisch messbaren Faktoren, wie Bodenbeschaffenheit, Wasser oder Klima bestehen, sondern ideeller Natur sind, d.h. aus Annahmen, Unterscheidungen, Regeln und Paradigmen bestehen, die als gegeben betrachtet und in der Regel lange Zeit nicht mehr hinterfragt werden. Es handelt sich dabei um eine bestimmte Art der Weltanschauung oder eine geltende Lehrmeinung.
Eine Organisation oder ein Unternehmen ist ebenfalls ein System, welches in einen ideellen Kontext eingebettet ist. In Bezug auf Unternehmen in der westlichen modernen Welt könnte dieser noch herrschende Kontext als „durch Sozialgesetze entschärfter patriarchaler Kapitalismus“ beschrieben werden. Dieser Kontext beinhaltet ganz bestimmte Regeln und Annahmen, die wiederum zu typischen Vorgehensweisen im System führen. Vorrangiges Ziel unternehmerischen Handelns in diesem Kontext ist es, Gewinne zu erzielen und dazu Marktanteile auszubauen.
Typische Annahmen, Paradigmen und Verhaltensweisen in diesem Kontext sind z.B.:
Konkurrenz und Wettbewerb sind förderlich und beleben das Geschäft
Es geht um Gewinnen oder Verlieren (von Ressourcen, Marktanteilen, Status …) – der Stärkere gewinnt
Der Markt wird reguliert durch Angebot und Nachfrage
Menschliche Arbeit ist eine quantifizierbare Ressource (human resources), die verwaltet werden muss
Hierarchien sind notwendig, um effektiv Ziele zu erreichen
Menschen in Organisationen müssen geführt, motiviert und kontrolliert werden, damit sie funktionieren
Das Ergebnis des wirtschaftlichen Handelns das auf diesem Kontext basiert, lässt sich an der derzeitigen Verfassung unseres Planeten ablesen, wie auch an den aktuellen gesellschaftlichen Gegebenheiten. Was in der Vergangenheit gut funktioniert zu haben scheint, entpuppt sich angesichts der aktuellen globalen Entwicklungen als sicherer Weg in den kollektiven Untergang.
Tiefgreifende und nachhaltige Veränderungen sind deshalb notwendig, um diesen eingeschlagenen Weg zu verlassen – Prinzipien wie Nachhaltigkeit, Umweltverträglichkeit und CSR (Corporate Social Responsibility) werden notwendig. Die Schwierigkeit dabei ist, dass der kulturelle Kontext sich selbst schützt, d.h. für den derzeitigen kapitalistischen und wachstumsorientierten Kontext sind nur jene Veränderungen akzeptabel, die den derzeit gültigen Paradigmen entsprechen. Veränderungen, die jedoch darüber hinausgehen und diese Paradigmen außer Kraft setzen würden, rufen automatisch Gegenkräfte hervor, um den bestehenden Kontext zu schützen. Wenn Sie also neue, bahnbrechende Ideen oder Vorgehensweisen haben und Sie versuchen, diese im alten Kontext anzuwenden, dann ist das Scheitern der Durchsetzung sozusagen vorprogrammiert. Der bisherige Kontext ist nicht darauf ausgelegt, neue Vorgehensweisen zuzulassen.
Wenn Unternehmen also z.B. ihre Mitarbeiter zu mehr Engagement, Selbstverantwortung und Initiative bringen wollen und ihnen dazu Schulungen und Trainings zur Verfügung stellen, im Unternehmen aber noch dieselben hierarchischen Pyramiden-Strukturen herrschen, die ursprünglich dazu entworfen waren, um Mitarbeiter auf Linie zu halten, dann bietet der Kontext einfach keinen Nährboden für diese Veränderung. Wenn Unternehmen z.B. die Gewaltfreie Kommunikation als Werkzeug einführen, damit die Unternehmenskommunikation intern und extern beziehungsfördernder wird, im Unternehmen aber noch das Paradigma von Wettbewerb und Konkurrenz herrscht, raten Sie mal, was dann mit dem neuen Kommunikationsmodell passiert! Wenn Unternehmen den Lean Management Ansatz einführen, mit der vordergründigen Absicht, die Hierarchien zu verschlanken und Mitarbeiter mehr zu beteiligen, dahinter aber die versteckte Absicht liegt, Kosten zu senken und wieder mehr Gewinne zu machen, wird die Veränderung keine nachhaltigen Ergebnisse zutage fördern.
Es wäre also zunächst notwendig, den vorherrschenden kulturellen Kontext zu verändern, in den das Unternehmen oder die Organisation eingebettet ist. Das kann bedeuten, dass Sie sich des vorherrschenden Kontexts zunächst erst einmal bewusst werden müssen. Dazu können Fragen hilfreich sein, wie:
Was ist unsere Absicht als Unternehmen/Organisation? Und was ist die vielleicht dahinter liegende Absicht?
Warum sind unsere Strukturen so wie sie gerade sind? Wer hat sie gemacht und warum? Welcher Absicht dienen diese Strukturen? Was ermöglichen sie – was verhindern sie?
Wie definieren wir Führung und wie wird diese gelebt? Warum führen wir genau in dieser Weise? Wer hat diese Art der Führung eingeführt und warum? Welcher Absicht dient diese Art der Führung? Was ermöglicht sie – was verhindert sie?
Wie sehen wir die Welt/den Markt in der/dem wir uns bewegen? Woran glauben wir diesbezüglich? Von welchen Grundannahmen gehen wir aus? Wozu führen diese Grundannahmen?
Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen und Organisationen kein Bewusstsein darüber haben und die o.g. Fragen zunächst nicht beantworten können. Der Kontext wurde nicht bewusst deklariert und ist somit unbewusst entstanden oder übernommen worden. Strukturen sind oftmals einfach unbewusst gewachsen – und zwar auf dem Nährboden, den die Beteiligten durch Gesellschaft, Erziehung, Bildung etc. als gültige Lehrmeinung zur Verfügung gestellt bekommen haben.
Das Bewusstmachen des vorherrschenden Kontexts in einem Unternehmen oder einer Organisation ist ein erster Schritt der Transformation von einer unbewussten und dadurch unverantwortlichen Organisation zu einer bewussten, verantwortlichen und damit erwachsenen Organisation, die verantwortlichen Absichten dient. Nachdem der vorherrschende Kontext bewusst gemacht wurde, kann er in einem nächsten Schritt dann ganz bewusst neu gesetzt werden. Getreu dem Motto: welchen kulturellen/ideellen Kontext wollen wir in dieser Organisation gemeinsam wählen? Erst wenn der Kontext bewusst und klar deklariert wurde, ist der Boden bereitet für entsprechende bewusste Veränderungen. Bevor Sie also mit neuen Methoden Ihre Organisation/Ihr Unternehmen optimieren wollen, lohnt es sich den Kontext zu überprüfen und gegebenenfalls zu verändern. Denn der Kontext bestimmt, was möglich ist!
Wenn du Konflikte vermeidest, vermeidest du das Leben selbst
Konflikte – wer mag sie schon? Da könnten wir doch gut und gerne darauf verzichten. Zumindest denken wir das oft, wenn Konflikte in unserem Leben am Horizont auftauchen. Warum muss das Leben so kompliziert sein? Können wir nicht einfach unsere Ruhe haben – in Harmonie sein? Und schon kommt wieder einer und macht uns das Leben schwer. Oder wir selber machen uns das Leben schwer durch Unzufriedenheit, die einen inneren Konflikt in uns auslöst. Und schon wird es wieder anstrengend. Das ist es zumindest, was wir über Konflikte gelernt haben. Sie sind anstrengend und gefährlich. Es gibt viel zu verlieren, wenn es zum Konflikt kommt: unseren Status, unsere Position, unsere Beziehung, unser Geld, usw. Im schlimmsten Fall – wenn der Konflikt total eskaliert – könnten wir sogar unser Leben verlieren. Grund genug also, um Konflikte möglichst zu vermeiden!
Ein weiterer Grund, warum wir Konflikte scheuen, ist, weil sie stark mit Gefühlen verbunden sind. Wut, Traurigkeit und Angst sind die ständigen Begleiter bzw. auch die Auslöser von Konflikten. Und wenn wir diese Gefühle als negativ bewerten, werden wir automatisch auch Konflikte als negativ bewerten und so gut wie möglich zu vermeiden versuchen. Wenn wir uns taub machen gegenüber unseren Gefühlen, werden wir gleichzeitig auch taub in Bezug auf Konflikte. Wir merken dann erst sehr spät, wenn ein Konflikt aufzieht. Manchmal ist ein Konflikt schon eskaliert, bis wir überhaupt merken, dass etwas nicht stimmt. Gleichzeitig ist unsere Fähigkeit, adäquat auf Konflikte zu reagieren wenig ausgeprägt. Das heißt die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass wir mit unseren automatischen Verhaltensmustern auf den eskalierenden Konflikt reagieren und es so tatsächlich zu Streit und Verhärtung kommt. Dies wiederum hält unsere negative Sichtweise auf Konflikte aufrecht – ein Teufelskreis.
Aber was sind Konflikte eigentlich wirklich? Zum Konflikt kommt es, wenn zwei scheinbar unvereinbare Sichtweisen, Meinungen, Ziele, Positionen oder ähnliches aufeinandertreffen. Dies kann zwischen mehreren Personen oder Personengruppen als äußerer Konflikt, aber auch innerhalb einer Person als innerer Konflikt stattfinden. Konflikte legen also offen: hier liegt eine Differenz, eine Unausgeglichenheit, eine Spannung zwischen zwei Polen vor! Punkt. Sonst nichts. Der Konflikt an sich ist also weder gut noch schlecht – er ist lediglich ein Indikator dafür, dass die Realität im Moment von unserer Vision oder unserer Optimalvorstellung abweicht. Der Konflikt informiert uns lediglich, dass es unter Umständen einer Veränderung bedarf.
Und die durch den Konflikt entstehenden Gefühle würden uns die entsprechende Handlungsenergie für diese Veränderung zur Verfügung stellen, wenn wir in der Lage sind, diese bewusst und verantwortlich zu benutzen. Die Wut könnten wir zum Beispiel im Konfliktfall dazu benutzen, Klarheit zu schaffen und Grenzen zu setzen. Die Traurigkeit könnten wir dafür benutzen, uns in unser Gegenüber einzufühlen und authentisch unsere Vision zu kommunizieren oder herauszufinden, was uns verbindet. Oder wir könnten die Traurigkeit auch dafür benutzen, um alte Gewohnheiten und Positionen loszulassen und uns der Veränderung zu öffnen. Die Angst im Konflikt könnte uns dafür dienen, vorsichtig vorzugehen und ungewöhnliche Lösungen zu finden, um den Konflikt zu lösen.
Selbst die Natur nutzt dieses Potenzial, das im Ausgleich eines ‚Konflikts‘ steckt, also im Ausgleich der Spannung zwischen zwei Zuständen oder zwei Polen. Denken wir nur mal an ein Gewitter, an den Vorgang der Osmose, die elektrische Stromerzeugung oder ganz einfach auch an den Prozess der Evolution von Lebewesen, der zu einer Anpassung an ein sich änderndes Umfeld führt. In der Harmonie selbst steckt keine Energie – erst die Spannung, die Differenz erzeugt die Notwendigkeit des Ausgleichs und damit die Energie zur Veränderung. Die Natur würde also niemals die Spannung vermeiden, sondern sie nutzt die in der Spannung enthaltene Energie für den Ausgleich. Der Konflikt entspricht also einem Naturgesetzt. Leben und Evolution ohne Spannung und Konflikt wäre also nicht möglich! Insofern sind Konflikte Katalysatoren für Evolution!
Wenn wir allerdings Konflikte vermeiden wollen und nicht wahrnehmen, stellen wir uns gegen das Leben und gegen die Evolution. Der Konflikt wird dann automatisch größer und eskaliert, weil die Evolution dann einfach eine größere Spannung und mehr Energie benötigt, um die notwendige Veränderung in Gang zu bringen. Dadurch bekommen Konflikte doch eine völlig andere Bedeutung, als die traditionelle Sichtweise, die uns konfliktscheu macht. Die Frage ist nur, wie wir mit Konflikten umgehen. Der erste Schritt ist in jedem Fall, unsere Perspektive auf Konflikte zu verändern:
Konflikt – traditionelle Sichtweise
Konflikt – neue Sichtweise
= Gegeneinander kämpfen
= Katalysator für Evolution
Ist ein Problem
Wachstumschance
Ist unverantwortlich
Das Problem ist die Lösung
Man ist ohnmächtig, man kann nichts tun
schafft Gemeinsamkeit
Ist ein persönlicher Angriff
gibt Energie zum Handeln
Streit, Verhärtung
bedeutet Evolution
Sollte man nicht haben
ist das Salz in der Suppe
Angst vor Trennung/vor Verlust der Beziehung
lebendig, gehört zum Leben
bedeutet Scheitern
bringt Dinge weiter
ist negativ
Initiator von Veränderung
heißt, man hat es nicht im Griff
Raum zwischen zwei Zuständen
bringt Sand ins Getriebe
führt zu Entscheidungen
läuft unterschwellig ab, d.h. ist gefährlich
holt aus der Komfortzone heraus
beschädigt Beziehungen
weckt auf
führt zu Krieg
Indikator für Veränderungsnotwendigkeit
beinhaltet Eskalationspotenzial
Gewitter reinigt die Luft, bringt Klarheit
ist anstrengend
Natur nutzt die Spannung als Sprungbrett auf die nächste Ebene
Angst vor Schmerz und Zurückweisung
ist ein Prinzip
Angst zu verlieren
ist verantwortlich
ist ein Makel / eine Schwäche
bedeutet Kreativität
muss hinter verschlossenen Türen ausgetragen werden
bringt Schöpferkraft
ist ein Tabu
aktiviert den Krieger in uns
ist unangenehm
sorgt für Entwicklung
Ohnmacht, Opfer
Eskalation bedeutet: mehr Energie für Veränderung
es geht um Recht haben
basiert auf Verteidigung von Positionen
ist boxgeneriert
Der zweite Schritt besteht darin, dass wir lernen, unsere Gefühle wieder in Besitz zu nehmen, um sie bewusst und verantwortungsvoll nutzen zu können und um Konflikte konstruktiv in notwendige Veränderungsprozesse zu verwandeln. Und natürlich sind neue kommunikative Werkzeuge dafür sehr nützlich, um nicht immer in die Falle unserer automatischen kommunikativen Muster zu verfallen, die im Konfliktfall eher zu Streit und Verhärtung führen.
Derzeit tobt ein Konflikt zwischen der Natur und der modernen Gesellschaft, die immer noch an das Paradigma des unendlichen Wachstums glauben will. Ein Großteil der Menschen, die in dieser Gesellschaft leben, verschließt ihre Augen vor diesem Konflikt, in der Hoffnung, er würde von selbst vorübergehen. Das wird nicht passieren! Im Gegenteil, je länger wir diesen Konflikt ignorieren, desto größer wird die Spannung und desto größer wird die Energie sein, welche die Evolution aufbringen muss, um die notwendige Veränderung in Gang zu bringen. Wenn dieser Konflikt irgendwann total eskaliert, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass wir mit unserem Leben bezahlen.
Also, Augen auf und durch!
Nützliche Fragen:
Was ist Ihre tiefe innere Haltung zu Konflikten? Sind Sie harmoniesüchtig?
Nehmen Sie ein großes Blatt und malen Sie eine Konfliktlandkarte Ihres aktuellen Lebens. In welchen Lebensbereichen schwelen Konflikte (im Außen oder Innen), die Sie lieber nicht wahrnehmen wollen?
Welche Gefühle sind mit diesen versteckten Konflikten verbunden (Wut, Angst, Traurigkeit, Freude)?
Welche Möglichkeiten verbergen sich hinter diesen Konflikten? Welche Vision verfolgen Sie in diesen Bereichen? Malen Sie sich in den buntesten Farben aus, wie es für Sie wäre, wenn diese Visionen Wirklichkeit werden würden.
Was glauben Sie, wäre notwendig, um in Richtung dieser Visionen tätig zu werden?
Wenn Sie alles alleine machen, erreichen Sie nur einen Bruchteil dessen, was wirklich möglich ist
Ich weiß nicht genau, wann und wodurch es passiert ist, aber irgendwann in meinem Leben habe ich mich zum Einzelkämpfer entwickelt. Zum ‚lonesome warrior‘, der alles unter Kontrolle hat und es irgendwie alleine hinkriegt. Und das obwohl ich fast immer einen Partner und gute Freunde hatte und auch Teil von Teams war! Verrückt – aber es war mir einfach nicht bewusst, denn ich hatte Erfolg und es gab andere Menschen in meinem Leben! Wie sollte ich da jemals darauf kommen, dass ich ein Einzelkämpfer bin? Erst als ich anfing, die Kontrolle aufzugeben und bewusst gemeinsam mit anderen zu kreieren, wurde mir klar, dass ‚es alleine hinzukriegen‘ eine beliebte Strategie meiner Box ist, um zu überleben!
Diese Strategie hat so gut funktioniert und ist mir so in Fleisch und Blut übergegangen, dass ich mich jetzt teilweise wirklich dazu zwingen muss, mich anders zu verhalten. Offensichtlich habe ich einen großen Nutzen aus dem Einzelkämpfertum gezogen, der mir nun Stück für Stück bewusst wird. Hier eine Liste der Aspekte, die ich bisher ausmachen konnte – vielleicht finden Sie noch weitere Aspekte bei Ihnen selbst?
Nutzen des Einzelkämpfertums:
Ich habe ‚vermeintlich‘ alles unter Kontrolle und bestimme, wo es lang geht.
Ich muss mich nicht auf andere verlassen und mich nicht für Vertrauen entscheiden.
Ich muss mich nicht mit anderen absprechen, auf niemanden Rücksicht nehmen.
Ich muss nicht führen.
Wenn es Erfolg hat, kann ich den ganzen Ruhm für mich selbst einheimsen.
Wenn es schiefgeht, kann ich es viel leichter vertuschen.
Ich vermeide Feedback und Kritik, mein Handeln wird weniger hinterfragt.
Ich vermeide Nähe, Austausch und Beziehung.
Ich kann mich überwältigt fühlen und jammern oder wahlweise mich auch super wichtig fühlen und gebraucht – je nachdem, was mir gerade nützlich ist.
Ich habe immer eine Ausrede, um mich davor zu drücken, meine Visionen umzusetzen und die Welt zu verändern – denn alleine kann man sowieso nichts ausrichten und außerdem habe ich nur 24 Stunden pro Tag.
Ich war ziemlich geschockt, als mir das klar wurde. Insbesondere, dass dies meine unbewusste Ausrede war, mich nicht um die Dinge, die mir wirklich wichtig sind, kümmern zu können, weil diese Aufgaben viel zu groß für mich alleine sind! Seit Mitte letzten Jahres experimentiere ich mit einer anderen Art, meine Visionen und Projekte ins Leben zu bringen – nämlich mit der kreativen Kollaboration mit Gleichgesinnten. Ich führe meine Trainings nicht mehr alleine durch, sondern zusammen mit anderen Trainern. Ich rufe Projektteams ins Leben, zusammen mit Menschen, die ähnliche Visionen und Ziele haben wie ich, um diese Visionen und Ziele in die Tat umzusetzen. Bevor ich mir alleine über etwas den Kopf zerbreche, bitte ich Menschen um Möglichkeiten, Ideen, Unterstützung und Hilfe. Das hört sich an, als hätte ich nur kleine Dinge in meiner Vorgehensweise verändert und dennoch hat sich dadurch meine Art zu ‚arbeiten‘ völlig umgekrempelt.
Und der Gewinn, der sich aus dieser neuen Art des Vorgehens ergibt, macht den Verzicht auf den Nutzen, den ich durch das Einzelkämpfertum hatte, vollends wett. Hier seien nur einige genannt:
Kreative Kollaboration
Ich muss nicht mehr alles im Griff und unter Kontrolle haben (Ich merke erst jetzt, wie anstrengend das war!)
Das gemeinsame Arbeiten ist viel entspannter und es macht viel mehr Spaß.
Ich bin im Austausch und bekomme wertvolles Feedback.
Die gemeinsame Arbeit wird zu einem bewussten Lern- und Transformationsfeld für jeden einzelnen.
Wir haben in kürzerer Zeit viel mehr Ideen.
Wir bringen die Vielfalt und Unterschiedlichkeit unserer Talente in den Dienst derselben Sache und potenzieren dadurch die Effektivität.
Wir sind in Verbindung und gemeinsam schaffen wir ein Feld und genügend ‚Masse‘ für die Umsetzung unserer gemeinsamen Vision.
Gemeinsam sind wir in der Lage viel größere Ziele und kühnere Visionen umzusetzen, die wir alleine nicht mal zu denken wagen.
Und die Folge daraus: meine Projekte verändern sich, werden größer und weiten sich aus! Es geht nicht mehr um mich, sondern um die gemeinsame Sache. Es passieren Dinge, die ich als Einzelkämpfer noch nicht mal in Betracht gezogen habe, weil sie mir unmöglich erschienen. Vor kurzem hatten meine Trainerkollegin Nicola und ich eine Skype-Session mit einer sehr engagierten Frau aus Südafrika, bei der wir unsere Visionen geteilt und über eine mögliche Zusammenarbeit gesprochen haben.
Wenn wir also wirklich wollen, dass unsere authentischen Visionen und Ziele wahr werden, egal wie groß sie sind oder wie kühn sie auch erscheinen mögen, ist das Einzelkämpfertum nicht die beste Wahl, um dies zu erreichen.
Angesichts der globalen Herausforderungen, denen wir uns gegenüber sehen, fühlen wir uns alleine meist überwältigt und denken „Was kann ich schon tun? Ich alleine kann sowieso nichts ändern!“ – obwohl wir in unserem Inneren den Schmerz darüber, wie die Dinge laufen, deutlich spüren und eine klare Vision davon haben, was wir gerne verändern würden, wenn wir nur könnten. Auch das ist eine Form von Einzelkämpfertum, obwohl es eher etwas mit Aufgeben als mit Kämpfen zu tun hat. Diesem Gedanken liegt offensichtlich ebenfalls der Glaube zugrunde, dass wir es alleine hinkriegen sollten. Oder es ist nur eine lieb gewonnene Ausrede …
Es ist Zeit aufzuwachen und das Einzelkämpfertum zu verabschieden! Noch nie gab es so viele Möglichkeiten, in Lichtgeschwindigkeit mit Gleichgesinnten in Kontakt zu kommen, wie jetzt. Noch nie gab es so viele Gruppen, Gemeinschaften, Bewegungen und Initiativen, die sich der gemeinsamen Vision, neue Wege zu gehen, verschrieben haben, wie jetzt! Worauf warten Sie?
Nützliche Fragen:
Sind Sie auch auch ein Einzelkämpfer (Schauen Sie genau hin – es ist nicht immer leicht zu erkennen!)?
Welchen Nutzen ziehen Sie persönlich daraus, Einzelkämpfer zu sein (siehe Liste im Text oder andere Aspekte)? Sind Sie bereit, darauf zu verzichten?
Wofür würden Sie sich gerne einsetzen, wenn Sie nur ein Fünkchen Hoffnung hätten, dass Sie damit etwas verändern können? Was ist Ihre Vision von einer besseren Welt?
Finden Sie heraus, ob es bereits eine Gruppe, Initiative oder einzelne Menschen gibt, die sich für dieselbe Sache einsetzen (würden), die eine ähnliche Vision haben. Nehmen Sie Kontakt zu diesen Menschen auf und schauen Sie, was passiert.
Was könnten Sie alles tun und erreichen, wenn Sie es nicht alleine machen müssten?
Eine Führungsperson zu sein, heißt voraus zu gehen
Wir haben allerlei Vorstellungen im Kopf, wie eine Führungsperson zu sein hat. Und diese Vorstellungen sind in der Regel geprägt durch die aktuell gültige Kultur, in der wir leben, selbst wenn wir uns dessen nicht wirklich bewusst sind. Unsere derzeitige ‚Führungskultur‘ basiert immer noch auf den Grundlagen der industriellen Revolution – obwohl diese schon hunderte von Jahren zurückliegt – und auf den Grundlagen des Patriarchats – das noch viel weiter zurückliegt. Die globalen Auswirkungen, die diese Form der Führung mit sich gebracht hat, können wir am Zustand unseres Planeten und unserer Gesellschaft ablesen.
Die traditionelle Art der Führung ist ein Auslaufmodell, dessen Tage gezählt sind. Ich kenne einige Menschen, die sagen, sie wollen nicht führen, weil es ihnen viel zu anstrengend ist und sie dann nichts mehr von ihrem Leben haben und weil sie zur Verantwortung gezogen werden, wenn etwas schief geht. Verständlich, wenn wir uns das alte Führungsmodell mal genauer betrachten. Anführer in diesem Modell sind einsam – denn das Modell basiert auf hierarchischen Pyramiden-Strukturen, was bedeutet, dass nach oben hin die Luft immer dünner wird und die Führungspositionen immer rarer. Auf der anderen Seite steigen Gehälter, Belohnung und Ruhm, je weiter man in der Pyramide nach oben steigt. Diese Belohnung wird als ‚Schmerzensgeld‘ betrachtet für die Tatsache, dass man je weiter oben man ist, auch immer stärker zur Verantwortung gezogen wird für Fehler, die passieren. Dies führt zum Beispiel zu folgendem Verhalten:
Die Führungskraft muss alles besser wissen und besser können, damit kein anderer ihr die Position streitig machen kann.
Die Kreativität des Teams ist gefährlich und muss klein gehalten werden, da die Führungskraft sonst nicht mehr alles unter Kontrolle hat und ihre Position in Gefahr ist.
Die Führungskraft schafft sich ein Team von angepassten, Ja-sagenden Mitläufern, die die Arbeit erledigt und Regeln befolgt.
Die Führungskraft darf unter keinen Umständen Fehler machen und wenn, dann muss sie versuchen diese zu vertuschen.
Die einzigen Freuden, die eine Führungskraft im alten Modell aus ihrer Arbeit beziehen kann, sind Macht und Geld. Das heißt, um einen angemessenen Ausgleich für diese anstrengende Tätigkeit zu erhalten, muss die Führungskraft ihre Position so gut wie möglich ausnutzen.
Eine Führungskraft darf nichts fühlen, da sie sonst nicht in der Lage ist, harte Entscheidungen zu treffen.
Und das System erhält sich selbst dadurch, dass die einen unter solchen Umständen lieber zu angepassten Mitläufern mutieren, die ihre Ruhe haben, und die anderen lieber einsam und in Gefahr sind, aber dafür Macht, Ruhm und Geld auskosten. Passt doch gut zusammen, oder?
Die gute – oder auch schlechte? – Nachricht: immer mehr Menschen wird bewusst, dass diese alte Form der Führung nicht mehr funktioniert und auch nicht tragfähig ist. Diktatoren werden gestürzt, unverantwortliche Politiker wandern ins Gefängnis und Angestellte verlassen ihre Unternehmen, weil sie mit der Führung nicht zufrieden sind. Alle Zeichen stehen auf Rot – doch was kommt als nächstes? Wir wissen es nicht! Und um diesen Übergang in die noch unbekannte nächste Kultur zu schaffen, brauchen wir eine neue Art von Führungspersonen. Nämlich Menschen, die bereit und in der Lage sind, in unbekanntes Gebiet vorauszugehen, ohne bereits zu wissen, wie es geht! Die Führungskräfte der nächsten Generation sind ‚Edgeworker‘ – Grenzgänger, Vorreiter, Kulturpioniere und (R-)Evolutionäre! Vielleicht sind Sie so eine Person?
Doch worauf wird es bei der Führung der nächsten Generation ankommen? Einen ersten Versuch der Unterscheidung unternimmt die folgende Landkarte:
Führung traditionell
Edgeworking
Fremdorganisation des Teams
Selbstorganisation des Teams
Verbesserung, Optimierung
Veränderung, Transformation, Entwicklung
Anordnung & Kontrolle
Inspiration & Motivation
Richtlinien & Regeln
Vision & Kontext
Druck (Ziele, Vorgaben, Belohnung und Strafe)
Sog (Spirit, Vertrauen, Gemeinschaft, Coaching)
Vorgeben, selbst machen
Raum halten
Alles wissen und können müssen
Intelligenz des Teams freisetzen
Einzelkämpfer
Kreative Zusammenarbeit
Prozesse & Standards
Schnelles Lernen & Fantasie
Sach- und Gewinnorientierung
Menschen- und Bestimmungsorientierung
Analysieren
Erfinden
Lineares Denken & Handeln
Nichtlineares Denken und Handeln
Veränderungen reaktiv managen
Proaktiv Veränderung herbeiführen
Limitierte Ressourcen managen
Unbegrenzte Ressource von Möglichkeiten sein
Dringlich/Kurzfristig
Langfristig/Nachhaltig
Risiken vermeiden
Chancen nutzen
Macht ausüben …
Sinn stiften …
Solche ‚Edgeworker‘ werden nicht nur in Unternehmen gebraucht! Egal, welchem Projekt Sie dienen, welche Spielwelt Sie sich kreiert haben – sei es eine Familie, eine bestimmte Sache, der sie sich verschrieben haben, ein soziales Projekt, eine Abteilung, eine Gruppe von Menschen mit einem gemeinsamen Ziel, ein Unternehmen oder vielleicht ein Land – jede Art von Spielwelt braucht ‚Edgeworker‘ die ins Unbekannte vorausgehen und dort eine neue Realität schaffen, in die sich die Spielwelt dann hinein entfalten und ihrem Zweck dienen kann.
Klar, dass Führungspersonen der nächsten Kultur ungewöhnliche Fertigkeiten und Soft-skills benötigen, die in unseren ‚normalen‘ Schulen und Ausbildungen nicht zur Verfügung gestellt werden, da diese selbst noch dem alten Paradigma der traditionellen Führung unterliegen. Hier ein paar Beispiele dieser neuen notwendigen Soft-skills:
Führungspersonen der neuen Generation
haben Zugang zu ihren vier Grundgefühlen und nutzen sie verantwortlich: Angst, um sich wirklich in neue Gebiete vorwagen und Neues kreieren zu können, Wut, um Klarheit zu schaffen, Grenzen zu setzen und Dinge ins Rollen bringen zu können, Traurigkeit, um wirklich in Verbindung mit den Menschen in ihrer Spielwelt zu sein und um authentisch zu kommunizieren und Freude, um Menschen mitzureißen, zu motivieren und echte Gemeinschaft zu kreieren
sind bereit, Fehler zu machen und schnell zu lernen, um in unbekanntem Terrain effektiv sein zu können,
haben ihren persönlichen Initiationsprozess ins verantwortliche Erwachsensein durchlaufen und sehen Verantwortung nicht als Last, sondern als Kraftquelle, um ihre Spielwelt gemäß ihrer Vision zu gestalten
stellen sich in den Dienst von etwas Größerem als sich selbst
sind sich ihrer Unterwelt bewusst
sind in der Lage, für sich selbst und ihre Spielwelt Möglichkeiten aus dem Nichts zu erschaffen
sind bereit, allgemein anerkannte Regeln zu brechen und das ‚Konventionelle‘ und ‚Normale‘ zu piratisieren für einen höheren Zweck (z.B. Evolution)
sind bereit, sich unbeliebt zu machen, weil sie als ‚Edgeworker‘ der Repräsentant von Veränderung sind und Veränderung unbequem ist
etc.
Wie wär’s? Klingt dieser Job spannend genug für Sie?
