Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser

In Zeiten schnellen Wandels kann Hierarchie und Controlling
zur Todesfalle für Unternehmen werden

Es ist eine interessante Zeit, in der wir uns gerade befinden. Das Umfeld, in das wir kulturell eingebettet sind, verändert sich mit wachsender Geschwindigkeit, während gleichzeitig die Komplexität des Geschehens zunimmt. Bedingungen also, mit denen jeder Einzelne aber auch Organisationen bisher nicht in diesem Maße konfrontiert waren. Wir stehen an einem Übergang von einem kulturellen Kontext zum nächsten. Der kulturelle Kontext aus dem wir uns gerade herausentwickeln ist das Patriarchat oder auch die „Herrschafts-Kultur“, wie Dr. Robert Gilman das auslaufende Zeitalter in seinem Vortrag „What time is it?“ nennt. Die Zeit eines solchen Übergangs ist insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass einerseits immer klarer wird, dass herkömmliche Denk- und Verhaltensweisen nicht mehr funktionieren, während gleichzeitig aber auch noch nicht absehbar ist, wie neue, besser funktionierende Möglichkeiten und Vorgehensweisen aussehen könnten.

Beschreibung: Bild1

(Quelle: What time is it?, Dr. Robert Gilman, www.context.org)

Typische Reaktionen in dieser Zeit des Übergangs sind Unsicherheit und Angst sowie Festhalten an Altbewährtem bis hin zur Verstärkung bisheriger Vorgehensweisen, in der Hoffnung dass dadurch der Wandel und der damit verbundene Schritt ins Unbekannte abgewendet werden kann. Die im Patriarchat traditionellen Vorgehensweisen in Organisationen sind: Hierarchie, Kontrolle und Produktivitätssteigerung. Deshalb reagieren viele Unternehmen derzeit auf den schnellen Wandel im Umfeld genau damit: mehr vom Altbekannten. Mehr Hierarchie, mehr Kontrolle, mehr Produktivitätssteigerung durch Kostensenkung, verbunden mit der Hoffnung, dass dadurch irgendwann wieder die früheren Erfolge zurückkehren. Dies könnte aber eine Strategie sein, die genau den gegenteiligen Effekt hat und die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen enorm einschränkt oder sogar verhindert.

Controlling – wenn das Heilmittel krank macht

Zunächst habe ich eine Frage an Sie: würden Sie ein Durchfallmittel nehmen, wenn Sie an Verstopfung leiden? Ich nehme mal an, die Frage erübrigt sich, es sei denn, Sie wollen Ihre Beschwerden verstärken. Dennoch versuchen viele Unternehmen den derzeitigen Herausforderungen mit einem kontraindizierten Heilmittel zu begegnen, nämlich durch Verstärkung des Controllings. Controlling hat im Allgemeinen den Sinn, die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu sichern, was sicherlich seine Berechtigung hat. Als Reaktion auf ein sich immer schneller veränderndes Umfeld, d.h. um im übertragenen Sinne die Kontrolle über das sich ausbreitende Chaos der Veränderung zu behalten, ist es aber nicht gerade die beste Maßnahme, da es einige schwerwiegende Nebenwirkungen mit sich bringt.

Ein Unternehmen ist ein in ein Umfeld eingebettetes System, vergleichbar mit einem Organismus oder einer Spezies. Um im Sinne der Evolutionstheorie zukunftsfähig zu bleiben, muss dieser Organismus die Fähigkeit besitzen, sich an die Veränderung seines Umfeldes bestmöglich anzupassen, da ansonsten die Gefahr für den Organismus oder die Spezies besteht, auszusterben. Darwin nannte dieses Phänomen „Survival Of The Fittest“ – was in der Vergangenheit übrigens sehr häufig falsch interpretiert wurde mit dem „Überleben des Stärkeren“. Die korrekte Interpretation liegt aber darin, dass nicht der Stärkere, sondern der Anpassungsfähigere überlebt. Sonst gäbe es die Dinosaurier vielleicht heute noch.

Wie bereits erwähnt, heißen die derzeitigen evolutionären Herausforderungen: schneller Wandel und steigende Komplexität. Um zukunftsfähig zu sein, müsste sich der Organismus „Unternehmen“ also in der Weise entwickeln, dass z.B. Entscheidungen schneller getroffen werden können und Vorgehensweisen präferiert werden, die der steigenden Komplexität Rechnung tragen. Ein stärkeres Controlling bewirkt allerdings genau das Gegenteil. Entscheidungswege werden länger und länger. Es werden Entscheidungsvorlagen über Entscheidungsvorlagen erstellt, die gelesen und geprüft werden müssen. In manchen Unternehmen ist es normal, dass Mitarbeiter am Freitagabend mit zwei Aktentaschen voller solcher Vorlagen in das Wochenende gehen. Die Entscheidung wird von einem Gremium zum nächsten weitergereicht, in der Hoffnung, das mit der Entscheidung verbundene Risiko so zu minimieren. Was stattdessen passiert ist: das Unternehmen wird langsam, während das Umfeld schneller wird.

Bürokratie und das Entstehen sogenannter „Bullshit-Jobs“

Weiterhin führt diese Art der Reaktion auf die Veränderungen dazu, dass die immer komplexer werdenden Projekte und Prozesse dokumentiert werden müssen, so dass die reine Dokumentation irgendwann überhandnimmt. Manager und Mitarbeiter ersticken in Bürokratie und Kontrollwahn und es entsteht ein immer größerer Druck. Die Komplexität gepaart mit der Kontrolle macht es irgendwann unmöglich, dass die Mitarbeiter noch in der vorgegebenen Zeit oder mit dem verfügbaren Budget auskommen können. Oftmals werden als Reaktion darauf neue Jobs und Stellen geschaffen, um der aufgeblähten Bürokratie Herr zu werden, sogenannte „Bullshit-Jobs“. Dies hat dann wiederum zu Folge, dass nicht mal mehr der ursprüngliche Zweck des Controllings – nämlich die Wirtschaftlichkeit – gewahrt bleibt.

Der steigende Druck, die Sinnentfremdung der Arbeit, die zeitliche Restriktion, etc. führen zu einem weiteren gerade aktuellen Phänomen, nämlich der Überforderung aller Beteiligten und zu entsprechend steigenden Burnout- und Krankheitsraten. Statt Zukunftsfähigkeit entsteht eine Negativspirale in den sicheren Untergang der Organisation.

Ein Paradigmenwechsel ist unumgänglich

Was wäre stattdessen notwendig? Wenn das Alte nicht mehr funktioniert, ist die Zeit reif für radikales Umdenken – und Angst ist dabei ein natürlicher Begleiter. Die Schnelligkeit und Komplexität erfordern Innovation, Experimentierfreude, Kreativität, Schnelles Lernen, kurze Entscheidungswege, Selbständigkeit und Verantwortungsübernahme usw. – und zwar nicht beschränkt auf die Führungs-Etage, sondern auf allen Ebenen. Diese Faktoren waren in den altbekannten hierarchischen Strukturen, aber nicht in diesem Ausmaß notwendig. Die Mitarbeiter sind daher im gegenwärtigen System oft nicht gewohnt, selbstständig zu denken, innovativ zu sein, Risiken einzugehen, Entscheidungen zu treffen und selbst Verantwortung zu übernehmen. Genauso wenig, wie auch die Führungskräfte es nicht gewohnt sind, all dies vollständig zuzulassen. Hierarchie unterliegt einem überholten Paradigma, welches lautet, dass „unterstellte“ Mitarbeiter von „überstellten“ Führungskräften geführt, gemanagt und kontrolliert werden müssen, damit alles funktioniert. „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!“ lautete die Maxime.

Hierarchische Führung ist ausgerichtet auf die wenigen „faulen Eier“

In den meisten Unternehmen herrscht kein Vertrauen darauf, dass Mitarbeiter selbstorganisiert und verantwortlich agieren würden, wenn sie keiner hierarchischen Führung unterliegen. Wenn wir nach Gauß von einer Normalverteilung ausgehen und diese auf ein Team oder die Belegschaft eines Unternehmens in Bezug auf die Bereitschaft, verantwortlich mitzuarbeiten, anwenden, ergäbe sich die bekannte Glockenkurve. Das bedeutet: in jedem Team, in jeder Gruppe gibt es nur einen kleinen Teil an Menschen (ca. 1 % bis max. 5 %), die im negativen Sinne aus der Reihe tanzen und in unserem Beispiel nicht verantwortlich mitarbeiten würden. Hierarchische Führung ist aber genau auf diese Minderheit der „faulen Eier“ ausgerichtet und übersieht dabei die Opportunitätskosten, die dadurch entstehen, dass das Potenzial der Mehrheit der Mitarbeiter dadurch unerschlossen bleibt. Im schlimmsten Falle erzeugt diese Art der Führung sogar Unverantwortlichkeit bzw. Resignation bei den Willigen. Hierarchische Führung verhindert, dass die Organisation und die Menschen in der Organisation erwachsen werden.

Die erste Frage, die sich Unternehmen und Organisationen in dieser Zeit des schnellen Wandels stellen müssen, lautet: sind wir wirklich bereit radikal umzudenken und einen Paradigmenwechsel vorzunehmen? Sind wir bereit, Vertrauen in völlig neue Wege, neue Möglichkeiten – jenseits von Controlling und Hierarchie – und vor allem auch Vertrauen in die Menschen zu haben, die Teil der Organisation sind? Wenn Ihre Antwort JA ist, dann kann für Sie und Ihre Organisation eine interessante Zeit des Forschens beginnen.

„Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser.“ Viel Freude beim Experimentieren!

Der Kontext bestimmt, was möglich ist

Der Kontext bestimmt, was möglich ist

Warum neue Management- oder Führungsmethoden oft unwirksam sind

Viele Unternehmen und Organisationen stehen im Moment an einem Punkt, an dem die gewohnten Vorgehensweisen, die in der Vergangenheit vielleicht ganz gut funktioniert haben, auf einmal nicht mehr dieselben Ergebnisse produzieren. Die Welt verändert sich gerade rasend schnell und Unternehmen und Organisationen hinken oft hinterher, weil sie nicht schnell genug auf diese Veränderungen reagieren können. Und vielleicht haben Sie in Ihrer Organisation auch schon viel an Neuem ausprobiert und dazu Trainings und Change-Prozesse durchlaufen – aber so richtig viel geändert hat sich dadurch nicht? Doch woran liegt das?

Eine in der Regel wenig berücksichtigte, aber sehr massive Einflussgröße ist der sogenannte Kontext. Der Kontext ist das Umfeld, in welches ein System eingebettet ist. Das System verhält sich entsprechend der Einflüsse des Kontexts. Der Kontext bestimmt somit typische Verhaltensmuster im System. Er verleiht den Einzelteilen eines Systems so auch einen bestimmten Sinnzusammenhang. So kann die gleiche Sache in unterschiedlichen Kontexten, eine unterschiedliche Bedeutung haben.

Ein Beispiel aus der Natur ist das Öko-System Wald. Dieses System wird von bestimmten Faktoren beeinflusst, die den Kontext darstellen, in den das System eingebettet ist. Kontextgrößen wären in diesem Fall z.B. die Bodenbeschaffenheit, die Wasserqualität oder das Klima. Ein Wald im nordwestlichen Europa sieht entsprechend dem vorherrschenden Kontext völlig anders aus, als beispielsweise ein Wald in Südostasien.

Zusammenhang von System und Kontext, Dr. Robert Gilman (Quelle: Vortrag “What time is it?”, Dr. Robert Gilman)

Würden wir nun versuchen, unseren nordwestlichen Wald in einen südostasiatischen Regenwald zu verwandeln, würde uns der hier vorherrschende Kontext schnell einen Strich durch die Rechnung machen. Der Kontext ließe diese Veränderung nicht zu und die Pflanzen würden einfach absterben. Im Gegensatz dazu können wir beobachten, dass im Zuge des aktuellen Klimawandels, der quasi eine „ungewollte“ Änderung des Kontexts darstellt, es Pflanzen aus völlig fremden Erdteilen auf einmal gelingt, sich in nordwestlichen Breitengraden anzusiedeln. Der Kontext bestimmt also, was in einem System möglich ist und was nicht.

Das gleiche gilt für einen kulturellen bzw. ideellen Kontext. Unser System „Gesellschaft“ ist eingebettet in einen herrschenden kulturellen Kontext. Das Problem ist, dass uns dieser kulturelle Kontext meist nicht bewusst ist, da die Einflussgrößen eines kulturellen Kontexts nicht aus physisch messbaren Faktoren, wie Bodenbeschaffenheit, Wasser oder Klima bestehen, sondern ideeller Natur sind, d.h. aus Annahmen, Unterscheidungen, Regeln und Paradigmen bestehen, die als gegeben betrachtet und in der Regel lange Zeit nicht mehr hinterfragt werden. Es handelt sich dabei um eine bestimmte Art der Weltanschauung oder eine geltende Lehrmeinung.

Eine Organisation oder ein Unternehmen ist ebenfalls ein System, welches in einen ideellen Kontext eingebettet ist. In Bezug auf Unternehmen in der westlichen modernen Welt könnte dieser noch herrschende Kontext als „durch Sozialgesetze entschärfter patriarchaler Kapitalismus“ beschrieben werden. Dieser Kontext beinhaltet ganz bestimmte Regeln und Annahmen, die wiederum zu typischen Vorgehensweisen im System führen. Vorrangiges Ziel unternehmerischen Handelns in diesem Kontext ist es, Gewinne zu erzielen und dazu Marktanteile auszubauen.

Typische Annahmen, Paradigmen und Verhaltensweisen in diesem Kontext sind z.B.:

  • Konkurrenz und Wettbewerb sind förderlich und beleben das Geschäft
  • Es geht um Gewinnen oder Verlieren (von Ressourcen, Marktanteilen, Status …) – der Stärkere gewinnt
  • Der Markt wird reguliert durch Angebot und Nachfrage
  • Menschliche Arbeit ist eine quantifizierbare Ressource (human resources), die verwaltet werden muss
  • Hierarchien sind notwendig, um effektiv Ziele zu erreichen
  • Menschen in Organisationen müssen geführt, motiviert und kontrolliert werden, damit sie funktionieren

Das Ergebnis des wirtschaftlichen Handelns das auf diesem Kontext basiert, lässt sich an der derzeitigen Verfassung unseres Planeten ablesen, wie auch an den aktuellen gesellschaftlichen Gegebenheiten. Was in der Vergangenheit gut funktioniert zu haben scheint, entpuppt sich angesichts der aktuellen globalen Entwicklungen als sicherer Weg in den kollektiven Untergang.

Tiefgreifende und nachhaltige Veränderungen sind deshalb notwendig, um diesen eingeschlagenen Weg zu verlassen – Prinzipien wie Nachhaltigkeit, Umweltverträglichkeit und CSR (Corporate Social Responsibility) werden notwendig. Die Schwierigkeit dabei ist, dass der kulturelle Kontext sich selbst schützt, d.h. für den derzeitigen kapitalistischen und wachstumsorientierten Kontext sind nur jene Veränderungen akzeptabel, die den derzeit gültigen Paradigmen entsprechen. Veränderungen, die jedoch darüber hinausgehen und diese Paradigmen außer Kraft setzen würden, rufen automatisch Gegenkräfte hervor, um den bestehenden Kontext zu schützen. Wenn Sie also neue, bahnbrechende Ideen oder Vorgehensweisen haben und Sie versuchen, diese im alten Kontext anzuwenden, dann ist das Scheitern der Durchsetzung sozusagen vorprogrammiert. Der bisherige Kontext ist nicht darauf ausgelegt, neue Vorgehensweisen zuzulassen.

Wenn Unternehmen also z.B. ihre Mitarbeiter zu mehr Engagement, Selbstverantwortung und Initiative bringen wollen und ihnen dazu Schulungen und Trainings zur Verfügung stellen, im Unternehmen aber noch dieselben hierarchischen Pyramiden-Strukturen herrschen, die ursprünglich dazu entworfen waren, um Mitarbeiter auf Linie zu halten, dann bietet der Kontext einfach keinen Nährboden für diese Veränderung. Wenn Unternehmen z.B. die Gewaltfreie Kommunikation als Werkzeug einführen, damit die Unternehmenskommunikation intern und extern beziehungsfördernder wird, im Unternehmen aber noch das Paradigma von Wettbewerb und Konkurrenz herrscht, raten Sie mal, was dann mit dem neuen Kommunikationsmodell passiert! Wenn Unternehmen den Lean Management Ansatz einführen, mit der vordergründigen Absicht, die Hierarchien zu verschlanken und Mitarbeiter mehr zu beteiligen, dahinter aber die versteckte Absicht liegt, Kosten zu senken und wieder mehr Gewinne zu machen, wird die Veränderung keine nachhaltigen Ergebnisse zutage fördern.

Es wäre also zunächst notwendig, den vorherrschenden kulturellen Kontext zu verändern, in den das Unternehmen oder die Organisation eingebettet ist. Das kann bedeuten, dass Sie sich des vorherrschenden Kontexts zunächst erst einmal bewusst werden müssen. Dazu können Fragen hilfreich sein, wie:

  • Was ist unsere Absicht als Unternehmen/Organisation? Und was ist die vielleicht dahinter liegende Absicht?
  • Warum sind unsere Strukturen so wie sie gerade sind? Wer hat sie gemacht und warum? Welcher Absicht dienen diese Strukturen? Was ermöglichen sie – was verhindern sie?
  • Wie definieren wir Führung und wie wird diese gelebt? Warum führen wir genau in dieser Weise? Wer hat diese Art der Führung eingeführt und warum? Welcher Absicht dient diese Art der Führung? Was ermöglicht sie – was verhindert sie?
  • Wie sehen wir die Welt/den Markt in der/dem wir uns bewegen? Woran glauben wir diesbezüglich? Von welchen Grundannahmen gehen wir aus? Wozu führen diese Grundannahmen?

Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen und Organisationen kein Bewusstsein darüber haben und die o.g. Fragen zunächst nicht beantworten können. Der Kontext wurde nicht bewusst deklariert und ist somit unbewusst entstanden oder übernommen worden. Strukturen sind oftmals einfach unbewusst gewachsen – und zwar auf dem Nährboden, den die Beteiligten durch Gesellschaft, Erziehung, Bildung etc. als gültige Lehrmeinung zur Verfügung gestellt bekommen haben.

Das Bewusstmachen des vorherrschenden Kontexts in einem Unternehmen oder einer Organisation ist ein erster Schritt der Transformation von einer unbewussten und dadurch unverantwortlichen Organisation zu einer bewussten, verantwortlichen und damit erwachsenen Organisation, die verantwortlichen Absichten dient. Nachdem der vorherrschende Kontext bewusst gemacht wurde, kann er in einem nächsten Schritt dann ganz bewusst neu gesetzt werden. Getreu dem Motto: welchen kulturellen/ideellen Kontext wollen wir in dieser Organisation gemeinsam wählen? Erst wenn der Kontext bewusst und klar deklariert wurde, ist der Boden bereitet für entsprechende bewusste Veränderungen. Bevor Sie also mit neuen Methoden Ihre Organisation/Ihr Unternehmen optimieren wollen, lohnt es sich den Kontext zu überprüfen und gegebenenfalls zu verändern. Denn der Kontext bestimmt, was möglich ist!

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