Es gibt einen entscheidenden Unterschied zwischen Change und Transformation. Während Change eher linear ist und der Optimierung bestehender Prozesse oder Strukturen dient, ist Transformation sehr viel tiefgehender und ganzheitlicher. Bei der Transformation verändern sich, wie das Wort schon sagt, radikal die Form eines Organismus an sich und damit auch seine Funktionalität. Daraus entstehen komplett neue Möglichkeiten und Resultate.
Wenn Sie die derzeitigen Strömungen in der Organisationsentwicklung in Richtung „New Work“ betrachten, wird eines relativ schnell klar. Um eine bestehende Organisation, die noch nach dem traditionellen Muster funktioniert, in diese neue Richtung zu entwickeln, ist mehr als ein bloßer Change-Prozess notwendig. Es braucht eine tiefgreifende Unternehmens-Transformation. Der gesamte Organismus „Unternehmen“ muss sich neu ausrichten und eine neue Form annehmen. Gesetze, die bisher gegolten und Prozesse, die bisher funktioniert haben, werden irrelevant und müssen Platz für neue Gesetzmäßigkeiten machen. Und dies betrifft nicht nur einzelne Bereiche, sondern den kompletten Organismus, also das gesamte Unternehmen.
Keine Transformation ohne Flüssigzustand
Wenn Sie das Beispiel der Transformation einer Raupe zum Schmetterling betrachten, gibt es während des Prozesses ein Stadium, in dem das, was vorher Raupe war, sich vollkommen auflöst und verflüssigt, bevor die Zellen sich neu formieren und zum Schmetterling mutieren. In diesem Zustand ist das Wesen weder Raupe, noch Schmetterling. Dieser vorübergehende Flüssigzustand ist Teil und auch Voraussetzung einer jeden Transformation. Ohne Flüssigzustand gibt es keine Transformation!
Dasselbe gilt für Sie als Mensch, aber auch für Organisationen. Jeder Mensch hat eine sogenannte Box. Ihre Box ist gemacht aus Ihren Erfahrungen, Ihrer Erziehung, Ihren Meinungen, Ihren Konditionierungen etc. Es ist die Art und Weise, wie Sie die Welt sehen und wahrnehmen, was Sie für möglich halten und was für nicht möglich. Andere Worte dafür sind Ihr Ego, Ihre Persönlichkeit, Ihre Weltsicht oder die Mentalität. Die Box beinhaltet auch Ihre Komfortzone, in der Sie sich auskennen. In Ihrer Box bleibt alles beim Alten – es passiert nichts Neues hier – denn Ihre Box hat den Zweck, Ihr Überleben zu sichern. Und nicht nur Menschen haben eine Box, sondern auch Familien, Organisationen, Unternehmen, Dörfer, Städte, Länder, … Die Box schreibt vor, wie die Organisation funktioniert, was getan und geglaubt werden darf und was nicht.
Solche Boxen sind ziemlich hart und unflexibel. Wenn Sie also Ihre Box verändern wollen oder wenn sich die Box einer Organisation verändern soll, sodass etwas völlig anderes möglich wird, braucht es einen Transformationsprozess. Und wie oben ausgeführt: ohne Flüssigzustand gibt es keine Transformation! Das heißt die Box, die bekannte Form muss erst in einen Flüssigzustand übergehen, bevor sie eine neue Form annehmen kann.
Soweit so gut. Das Problem ist allerdings, dass sich dieser Flüssigzustand sehr „unangenehm“ anfühlen kann. Es macht automatisch Angst, wenn sich das Bekannte auflöst und gleichzeitig das Neue noch nicht sichtbar ist. Unsicherheit macht sich breit, das Gefühl von Gefahr und die Frage: „Werden wir es überleben?“. Diese Angst vor dem Flüssigzustand ist es, die uns meist daran hindert, uns zu unserer nächsten Evolutionsstufe (also im übertragenen Sinne zum Schmetterling) zu transformieren.
Die Organisation im Flüssigzustand – wie geht das
Dieser Prozess ist schon bei Einzelpersonen meist schwierig, in einer Organisation potenziert sich dieser Effekt aber noch. Angst und Unsicherheit sind hier noch viel größer, da die wenigsten Menschen gelernt haben, mit Angst und Unsicherheit umzugehen. Im Grunde ist Angst ein ganz natürlicher Begleiter im Leben. Denn Leben heißt Entwicklung und Evolution. Das heißt Leben beinhaltet Zeiten, in denen wir den sicheren bekannten Hafen verlassen (müssen) und uns auf den Weg zu neuen Ufern machen (müssen), um auf unsere nächste Entwicklungsstufe zu gelangen. Da ist Angst total natürlich. Allerdings hat Angst in unserer Gesellschaft keinen guten Ruf – Angst ist verpönt, und das vor allem im Business. Angst gilt als unprofessionell. Also versuchen wir mit aller Gewalt den Status Quo aufrecht zu erhalten oder zumindest auch in Zeiten des Wandels die Kontrolle zu behalten, nur um diese Angst nicht fühlen zu müssen.
Wie kann nun eine Organisation den schwierigen Weg durch den Flüssigzustand nehmen, um die derzeit notwendige Transformation zu durchlaufen? Einerseits ist es wichtig, dass alle Beteiligten sich darüber bewusst sind, dass ein Flüssigzustand normal und sogar notwendig ist, um langfristig neue Resultate zu erzielen. Auch Bewusstsein darüber, dass sich dieser Zustand unbequem anfühlen und Angst erzeugen kann, sollte geschaffen werden. Weiterhin braucht es die Bereitschaft aller Beteiligten, gemeinsam durch diesen Flüssigzustand zu gehen. Die Bereitschaft sich in Neuland zu wagen, auch wenn das vielleicht heißt, alte und lieb gewonnene Gewohnheiten und Altbewährtes aufgeben zu müssen. Wenn nicht alle oder nicht die überwiegende Mehrheit damit einverstanden sind, wird es schwierig mit der Transformation. Stellen Sie sich nur die Raupe vor: wenn zu viele Zellen sich weigern würden, die Transformation mitzumachen, würde nie ein „funktionierender“ Schmetterling entstehen können.
Zusätzlich sehr hilfreich für Transformationsprozesse in Organisationen sind Menschen, die bewusst durch solche Flüssigzustände navigieren können – sich selbst und andere. Nennen wir sie mal Transformations-Begleiter oder Edgeworker. Menschen die es gewohnt sind oder zumindest nicht panisch werden, wenn sie am Rande ihrer Komfortzone bzw. der Komfortzone der Organisation tätig sind, um den Weg ins Neuland zu bahnen. Menschen, die mit ihrer Angst auf Du und Du sind, und kein Problem damit haben, wenn es vorübergehend unsicher und unbequem wird. Menschen, die in der Lage sind, Zeiten der Ungewissheit und des Nicht-Wissens auszuhalten. Menschen, die sich trauen, auf dem Weg Neues auszuprobieren, um herauszufinden, was funktioniert und was nicht funktioniert.
Und jetzt mal ehrlich: Wie viele Menschen kennen Sie in Ihrer Organisation, die diese Fähigkeiten haben? Gerade in den Führungsetagen sind solche Edgeworker eher selten zu finden, denn Flüssigzustand bedeutet auch, die Kontrolle ein Stück weit aufzugeben. Und das war in traditionellen Unternehmen niemals Teil der Führungsaufgabe. Es kann also notwendig werden, dass Sie solche Edgeworker zunächst erst ausbilden müssen oder Sie holen sich externe erfahrene Transformations-Begleiter als Unterstützung. Am besten wäre allerdings eine Kombination aus beidem.
Bevor Sie also einen notwendigen Transformationsprozess in Ihrer Organisation anstoßen, prüfen Sie zunächst, ob alle Beteiligten bereit sind für den Flüssigzustand.
Wir leben und arbeiten in einem selbstmörderischen System, in dem Lebendigkeit als Hauptfeind von Produktivität gilt
Vor ungefähr 20 Jahren nach meinem BWL-Studium trat ich endlich meinen langersehnten ersten Job in der Wirtschaft an. Ich war voller Vorfreude und Enthusiasmus und inspiriert von dem Gedanken, nach so langer Zeit des Lernens meinen Beitrag zum größeren Ganzen leisten zu dürfen. Tja, und was soll ich sagen? Ein paar Tage als Angestellte waren ausreichend, um meine Inspiration und meinen Enthusiasmus vollständig zu ersticken. Und das lag nicht an der Firma, für die ich arbeitete, sondern an dem Konzept „abhängiger Arbeit“, auf dem unser Wirtschafts- und Arbeitssystem grundsätzlich basiert. Um es kurz zu machen – ich hielt es gerade mal 1 Jahr aus, bevor ich mich selbständig machte. Die Angst, die nächsten 40 Jahre im „Gefängnis“ verbringen zu müssen, war größer als mein Sicherheitsbedürfnis.
Damals dachte ich, mit mir stimmt wohl etwas nicht. Ich dachte, ich bin einfach nicht fähig, mich soweit anzupassen, dass ich in diesem Arbeits-Konzept funktioniere. Heute weiß ich, dass mehr dahintersteckt, als ich zunächst glaubte. Mittlerweile habe ich herausgefunden, dass ich mit meinem ganzen Sein dem Prinzip „Lebendigkeit“ verpflichtet bin und dass meine Berufung darin besteht, ein Wegbereiter für Lebendigkeit zu sein. Kein Wunder also, dass ich das Gefühl hatte, zu ersticken. Denn unser herrschendes Wirtschafts- und Arbeitssystem verabscheut Lebendigkeit, wie der Teufel das Weihwasser. Lebendigkeit ist unberechenbar und gilt daher als Produktivitäts- und damit als Profit-Killer Nummer 1, ohne dass dies bewusst ausgesprochen wird!
Produktivität vs. Lebendigkeit
Das Paradigma der Produktivität begann mit der industriellen Revolution Mitte des 18. Jahrhunderts. Mit der Erfindung der Dampfmaschine veränderte sich unsere gesamte Kultur. Wir waren auf einmal in der Lage Produktionsprozesse zu generieren, die uns vermeintlich unabhängig machten von den Launen der Natur, von den chaotischen und nicht-linearen Faktoren des Lebens. Die Maschine wurde für uns zu einem Symbol von beeinflussbarer Leistungsfähigkeit, Produktivität und Wachstum. Dies führte uns zu dem Glauben, dass wir das Leben selbst durch den Einsatz von Technik kontrollieren können, um Produktivität zu steigern und Gewinn (oder Komfort) zu maximieren. Wir begannen Lebendigkeit mit Kontrolle zu managen. Diese neue Art des Denkens und Handelns verbreitete sich in kürzester Zeit in alle unsere Lebensbereiche und wurde zu unserer akzeptierten Normalität, die wir lange Zeit nicht mehr hinterfragten. Und: es funktionierte! Zumindest, wenn man den Verlust von Leben(-digkeit) als geringes Opfer für hohen Profit/Komfort ansieht.
In Unternehmen bildeten sich typische „maschinengleiche“ Organisationsstrukturen heraus, die heute noch üblich sind. Organisationen sind in Organigrammen strukturiert, in welche die einzelnen Mitspieler, sobald sie Teil der Organisation sind, „hineingepresst“ werden. Organigramme bilden die offiziellen, linearen und hierarchischen Beziehungs- und Kommunikationsstrukturen in der Organisation ab. Sie sind in der Regel klar, übersichtlich und dienen dazu, Reibungsverluste zu vermeiden bzw. die Produktivität zu erhöhen. Und sie sind vor allem eines: linear, statisch und nicht lebendig. Sie lassen den Aspekt außen vor, dass die dort abgebildeten Positionen von Menschen eingenommen werden, die echte Beziehungen zu anderen Menschen haben oder aufnehmen – und zwar aus völlig anderen Gründen, als es das Organigramm vorsieht, z.B. aus Sympathie, Gemeinsamkeiten, persönlichen Interessen bis hin sogar zu Liebe (bekanntlich lernt sich ja ein Großteil von Paaren am Arbeitsplatz kennen).
Menschen in Organisationen werden nicht als lebendige Wesen angesehen, sondern als eine bewertbare und beeinflussbare Ressource (Human Resources). Sie haben eine bestimmte Rolle gemäß ihrer Positionsbezeichnung im Organigramm zu spielen. Während der Arbeitszeit – die ganz genau geregelt ist – hat diese Ressource zu „funktionieren“ wie eine Maschine. Wo immer es möglich ist, wird menschliche Arbeitskraft sogar von Maschinen ersetzt. Anzeichen von Lebendigkeit, wie z.B. das Zeigen von Gefühlen, das Einbringen von privaten Themen, persönliche Transformation o.ä. gelten als unprofessionell und werden nicht geduldet. Selbst Talente und Qualitäten, die über das im Stellenprofil beschriebene Maß hinausgehen, werden meist weder genutzt noch als wertvoll erachtet. Wie Rädchen in einem Getriebe hat jeder seine Aufgabe. Um diese „mechanistische“ Art des Zusammenspiels aufrecht zu erhalten, sind zwei Dinge dringend notwendig. Erstens ist es notwendig, dass die Mitspieler ihre Lebendigkeit an der Stempeluhr oder in der Garderobe ablegen, damit sie ihnen während der Arbeitszeit nicht in die Quere kommt. Da das Leben sich aber trotz allem nicht so einfach durch eigenen Willen einschränken lässt, braucht es in solchen Organisationen eine starke Kontrollinstanz durch Hierarchie und Vorgesetzte sowie durch Zeiterfassung und Berichtswesen. Die soll durch sicherstellen, dass alle Mitspieler funktionieren. Da die Führungskräfte aber auch funktionieren müssen, braucht es auch für sie eine Kontrollinstanz durch Vorgesetzte, etc.
Aus diesem Blickwinkel betrachtet, machte auch unser Schulsystem lange Zeit Sinn – nämlich als Vorbereitung auf ein Arbeitsleben, in welchem Lebendigkeit unerwünscht ist. Schule, wie sie bisher funktionierte, war ein perfektes Training für eine Zukunft als Rädchen im Getriebe. Nicht nur inhaltlich, sondern vor allem dadurch, dass wir lernten stillzusitzen, unsere natürlichen Impulse zu unterdrücken, leise zu sein und uns der Autorität zu unterwerfen. Wir lernten Einzelkämpfertum, Konkurrenz und Wettkampf, statt Kooperation und Austausch und waren damit bestens gerüstet für das, was uns im Arbeitsleben erwartete.
Und das sind nur einige Beispiele, wie in unserer patriarchalen kapitalistischen Kultur Lebendigkeit zum Feindbild erklärt und durch Kontrolle ersetzt wurde. Die Landwirtschaft mit Monokulturen, Flurbereinigung und Massentierhaltung, die nur durch den massiven Einsatz von Düngemitteln, Pestiziden und Antibiotika aufrecht zu erhalten ist oder die Medizin selbst mit Genmanipulation und Therapiemethoden wie Bestrahlung und Chemotherapie sind weitere Beispiele dieses Prinzips. Die Bezeichnung Antibiotikum sagt es ja sogar wörtlich: Anti-Bio-tikum = Mittel gegen das Leben!
Ohne Lebendigkeit ist kein Leben möglich!
Interessanterweise stellt sich nun das, was wir zunächst angenommen haben, nämlich dass der Einsatz von Technik und Kontrolle und die Unterdrückung von Lebendigkeit zu mehr Produktivität führen, langfristig als Irrtum heraus. Die Erhöhung der Produktivität ist nur ein Kurzzeit-Effekt und kehrt sich langfristig ins Gegenteil. Ganz zu schweigen von dem immensen Einsatz von Energie und Ressourcen die dafür notwendig sind, Lebendigkeit im Zaum zu halten. Die entstehenden Prozesse werden immer komplizierter und anfälliger und sind kaum mehr zu handlen – zumindest nicht mit linearen Methoden. Mittlerweile beginnen wir zu erkennen, dass diese Art des Denkens und Handelns ihre Grenzen hat. Denn das Leben durch Kontrolle zu managen, bringt schwere Nebenwirkungen mit sich, die langfristig sogar zum Tod führen können, inklusive der Auslöschung der menschlichen Spezies. Das Paradigma des unendlichen Wachstums, auf dem unsere Wirtschaft basiert, stellt sich langsam aber sicher als narzisstischer Wahnsinn heraus, der dem Gesetz der Natur und des Lebens widerspricht. Denn unaufhörliches Wachstum ist nichts anderes, als das Prinzip eines Krebsgeschwürs, welches sich durch ein lebendes Ökosystem frisst, ohne Rücksicht darauf, dass mit dem Ökosystem auch die eigene Lebensgrundlage vernichtet wird. Unsere Kultur ist nicht tragfähig! Und das wird derzeit an allen Ecken sichtbar.
Immer mehr Menschen wachen auf, werden sich dessen bewusst und beginnen andere Wege zu beschreiten. In dem Kino-Film „TOMORROW – Die Welt ist voller Lösungen“ werden Beispiele gezeigt, wie Menschen sich – meist auf eigene Faust – zusammengetan und gemeinsam neue Lösungen kreiert und ausprobiert haben. Interessanterweise orientieren sich diese neuen Lösungen gerade an der Natur und den Gesetzen des Lebens. Statt die Natur zu kontrollieren, wird sie als Vorbild genommen, denn die Natur mit all ihrem Chaos bietet uns tragfähige und langfristige Lösungsansätze an. Lebendigkeit ist auf einmal nicht mehr das Problem, sondern die Lösung. In den im Film gezeigten Lösungsansätzen, lassen sich bestimmte Prinzipien erkennen, die komplett gegensätzlich zu den Prinzipien sind, auf denen unsere gewöhnlichen und nicht tragfähigen Ansätze basieren.
Das Problem ist die Lösung – die Organisation als lebendiger Organismus
Was können sich Unternehmen nun von diesen Prinzipien und bereits gelebten Lösungen abschauen? Zunächst einmal gilt es, die seit Schulzeiten eingeimpfte Sichtweise zu verändern. Lebendigkeit ist nicht das Problem! Lebendigkeit ist die Lösung! Früher ging es in Unternehmen um die geregelte, konkurrierende „Zusammen“-Arbeit maschinengleicher Söldner, die ihre Lebendigkeit an der Eingangstüre des Unternehmens ablegten und eine professionelle Rolle spielten, für die sie bezahlt wurden, um dem Paradigma des unendlichen Wachstums zu dienen, welches vor allem dem Firmen-Chef bzw. den Aktionären diente. Sinnbild war das fehlerlose Zusammenwirken einzelner Rädchen in einem mechanischen Getriebe.
Zukünftig könnte es in Unternehmen eher darum gehen, ein Ökosystem von lebendigen und unterschiedlichsten Individuen im Sinne der Permakultur aufzubauen, die in selbstorganisierenden Netzwerken in kreativer Kollaboration autonom ihre Qualitäten und Talente einsetzen, um gemeinsame Ziele zu erreichen, von denen sie selbst inspiriert und begeistert sind und die einen höheren Sinn für die Gemeinschaft haben. Ein funktionierendes lebendiges Ökosystem ist anpassungsfähig und kann Ausfälle kompensieren. Führungskräfte würden dann keine Kontrollfunktion mehr ausüben, sondern als Teil des Teams als sogenannte Raumhalter fungieren, damit eine derartige kreative Kollaboration möglich wird. Starre hierarchische Strukturen wären überflüssig, ja sogar hinderlich. Jeder Mitspieler wäre sich bewusst, ein wichtiger Teil eines lebendigen Systems zu sein, in dem sein Beitrag zählt und sinnvoll ist und alles, was er tut oder nicht tut, eine Rolle spielt. Dafür wäre ein hohes Maß an Bewusstheit, Selbstverantwortung und Autonomie notwendig.
Die entsprechenden Voraussetzungen sind in uns Menschen natürlicherweise angelegt und können jederzeit aktiviert werden. Allerdings braucht es dazu eine andere Ausbildung und andere Skills als die derzeit noch von unserem Schul-und Ausbildungssystem zur Verfügung gestellten. Und es braucht Mut, andere Wege zu gehen fernab des Mainstream und der anerkannten Lehrmeinung.
Bist du bereit, dieses Risiko einzugehen und deine Lebendigkeit zu nutzen, um gemeinsam mit anderen eine tragfähige Kultur zu erschaffen? Denn wie du siehst, gibt es viel zu tun und neu zu erfinden.
Wie wäre es, wenn du damit aufhörst, deine Talente, deine Energie und deine Zeit Konzernen und einem System zur Verfügung zu stellen, die Lebendigkeit als Feind ansehen und denen das vielfältige Leben auf diesem wundervollen Planeten egal ist und sie stattdessen GAIA, dem lebendigen Planeten Erde zur Verfügung stellst? Denn GAIA sucht dringen Mitarbeiter! Werde Teil des Teams von Planet Erde!
Ohne die entsprechenden Fertigkeiten sind agile Methoden nur schwer anwendbar
Agile ist das neue „Zauberwort“ in Managementkreisen und entwickelt sich im Moment zu einem regelrechten Hype. Eine Vorgehensweise, die zunächst auf die effiziente Entwicklung von Software ausgerichtet war, erobert gerade die Chefetagen und Organisationsstrukturen kleinerer und größerer Firmen. Es entsteht ein neuer Zweig für Berater und Trainer: Agile Coaches unterstützen Unternehmen dabei, ihren Weg zu mehr Agility im Projektmanagement zu beschreiten.
Aber was ist Agile und lässt sich mehr Agility einfach so verordnen?
Wie gesagt stammen der Begriff „Agile“ und agile Methoden aus der Softwareentwicklung, die dadurch schneller, unkomplizierter und schlanker gestaltet werden sollte. Und da dies ganz gut funktionierte, wurden die entsprechenden agilen Prinzipien irgendwann in das allgemeine Projektmanagement übertragen und sollen dort zur Anwendung gebracht werden. Dabei basiert Agile auf bestimmten Werten und Prinzipien.
Einige der wichtigsten agilen Prinzipien sind folgende (Quelle: Wikipedia):
Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird
Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht
Einfachheit ist essenziell
Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung
Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung
Soweit so gut. Insoweit könnten agile Methoden tatsächlich eine nützliche Herangehensweise an komplexe, durch ständige äußere Veränderung beeinflusste Sachverhalte im Unternehmenskontext sein.
Das Problem ist allerdings, dass Agile ein völlig neues Spiel darstellt. Mit Spiel ist dabei eine bestimmte Art der Interaktion zwischen den Spielern (= alle am Spiel Beteiligten) unter Anwendung bestimmter Regeln und Prinzipien gemeint. Und es ist eine Sache, die entsprechenden Spielregeln und Prinzipien zu kennen und eine andere Sache, nach den neuen Spielregeln zu spielen. Letzteres benötigt in der Regel einen Lernprozess, einen Umgewöhnungsprozess, der oftmals bei der Umstellung von herkömmlichen zu agilen Methoden übersehen wird. Es wird oft davon ausgegangen, dass es reicht, die Spielregeln zu erklären. Dabei braucht es eine völlig neue Art des Denkens und Handelns.
Neue Denk- und Verhaltensweisen müssen erlernt werden
Wenn Sie sich einige der o.g. Prinzipien mal genauer ansehen und in die Tiefe gehen, wird klar, wo die Problematik liegt.
Agile-Prinzip: Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden
Veränderungen stellen schon für Individuen oftmals ein Problem dar — -ganz zu schweigen von Teams und Organisationen. „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“ heißt das Sprichwort. Menschen tun sich in der Regel schwer, aus ihrer Komfortzone herauszutreten und Veränderungen willkommen zu heißen. Die Angst vor der Ungewissheit ist groß und schließlich könnte im Endeffekt ihr Job, ihre Position oder ihr Gesicht auf dem Spiel stehen. Schlecht durchgeführte und gescheiterte Change-Prozesse in Unternehmen gibt es zuhauf, welche die Veränderungswilligkeit von Mitarbeitern noch zusätzlich strapazieren.
Mindestens zwei bestimme Soft-Skills sind notwendig, um Veränderungen wirklich willkommen heißen zu können. Erstens eine neue Haltung, ein anderes Bewusstsein in Bezug auf Veränderung. Durch frühe Konditionierung haben die meisten Menschen „Veränderung“ mit „gefährlich“ oder „unbequem“ verkabelt. Hier braucht es eine Neuprogrammierung. Und diese Neuprogrammierung funktioniert nicht über den Intellekt, also nicht durch bloßes Verstehen. Es braucht neue Erfahrungen, um dieses neue Bewusstsein wirklich zu verankern und aus der automatisierten Reaktion auf Veränderung aussteigen zu können.
Die zweite Fähigkeit, die benötigt wird, um Veränderungen willkommen heißen und nutzen zu können, besteht in einem bewussten Umgang mit dem Gefühl Angst. Veränderungen sind immer mit Angst verbunden und das ist gut so. Angst ist notwendig, um wach und vorsichtig Neuland betreten zu können. Da Angst bzw. Gefühle an sich in unserer Arbeitswelt aber immer noch als unprofessionell gelten und es nicht okay ist, Gefühle zu haben, haben die meisten Menschen keinen Zugang zu ihrer Angst. Angst darf nicht sein und muss partout vermieden werden. Aber solange Angst nicht okay ist, sind Veränderungen auch nicht okay, denn sie bedeuten immer eine Gefahr. Hier braucht es also einerseits eine neue Haltung in Bezug auf Gefühle an sich und in Bezug auf das Gefühl „Angst“. Nämlich dass Angst nicht negativ ist, sondern neutral und nützlich, um mit Veränderungen klar zu kommen. Und mit dieser neuen Haltung gilt es dann zu lernen, Angst wieder zu fühlen und bewusst zu nutzen, um neue Wege zu finden.
Wenn Sie also im Rahmen der Umstellung auf agile Methoden Ihren Mitarbeitern sagen, dass ab jetzt Veränderungen im Prozess als Wettbewerbsvorteil genutzt werden sollen, dann ist das ein gut gemeinter Ratschlag, der aber in den meisten Fällen nicht so einfach umzusetzen ist. Nämlich dann, wenn die beschriebenen Soft-Skills dazu noch fehlen.
Selbstorganisation und Selbstverantwortung entstehen nicht von alleine
Agile-Prinzipien: Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird / Selbstorganisation der Teams bei der Planung und Umsetzung
Sie können es sich sicher denken, auch Selbstorganisation lässt sich nur schwer verordnen, insbesondere wenn Teams jahrelang Dienst nach Vorschrift gemacht haben bzw. das Projektmanagement unter der Leitung eines Projektmanagers lief. Damit das Projekt nicht im Chaos endet oder im Sand verläuft, braucht es in selbst organisierten Teams viel Kommunikation und Absprachen. Auch hierzu benötigen die Mitspieler bestimmte Soft-Skills.
Es braucht zum Beispiel jemanden, der auf der Meta-Ebene Raum hält für das Projekt. Raum halten ist in diesem Fall nicht gleichzusetzen mit dem klassischen „Führen“ oder dem Projektmanagement. Raum halten bedeutet, dass eine Person oder eine Gruppe von Personen einen Teil ihrer Aufmerksamkeit dazu nutzt, ein Umfeld zu schaffen, in dem alle Beteiligten gestärkt, genährt, zentriert und inspiriert zusammenwirken können. Dass Probleme schnell auf den Tisch kommen und Lösungen gefunden werden. Dass interne Reibereien und kommunikative Missverständnisse aufgelöst werden, usw. Und, haben Sie in der Schule oder an der Uni Raumhalten gelernt? Höchst wahrscheinlich nicht.
Allein um die Kommunikation in selbstorganisierten Teams aufrecht zu erhalten und nicht in Missverständnissen, Streit, Groll oder Drama zu enden, sind entsprechende Kommunikations-Tools notwendig, welche die Selbstorganisation und die Eigenverantwortlichkeit im Team fördern. Es braucht eine bewusste, offene und verantwortliche Kommunikation zwischen den Beteiligten und Werkzeuge für den Konfliktfall.
Auch das Thema der Eigenverantwortlichkeit an sich ist nicht trivial. Denn auch in Bezug auf Verantwortung herrscht manchmal eine Konditionierung, die nicht nützlich ist und dazu führt, dass Menschen keine Verantwortung übernehmen wollen. Solange Verantwortung (unbewusst) gleichgesetzt wird mit „eine Last“, „schwer“, „die Schuld haben, wenn etwas schief geht“, etc. wird Selbstverantwortung nur solange okay sein, bis es ein Problem gibt. Wir leben in einer Kultur, in der wir gewohnt sind, nur einen gewissen Grad an Verantwortung zu übernehmen und den Rest auf eine höhere Instanz zu verlagern (Vater Staat, das Unternehmen, für das ich arbeite, der Vorgesetzte, …). Radikale Selbstverantwortung ist eine Perspektive bzw. eine Fähigkeit, welche auch erst durch neue Erfahrung erlernt werden muss.
Die Voraussetzung für Selbstreflexion ist eine positive Feedback-Kultur
Agile-Prinzip: Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung
Ehrliche Selbstreflexion ist schon für Individuen eine Herausforderung und benötigt viel Klarheit und Bewusstheit. Selbstreflexion in Teams ist dann noch etwas schwerer, da der Aspekt der Kommunikation im Sinne von gegenseitigem Feedback hinzukommt. Damit dies reibungslos funktionieren kann, ist eine positive Feedback- und Fehlerkultur die Voraussetzung. Doch ganz ehrlich: wo herrscht eine solche Kultur, außer in der Wunschvorstellung schön geschriebener Mission-Statements? Nach 9 bis 13 Jahren Schul-Karriere ist das mit der Fehler-Kultur so eine Sache. Der normale Westeuropäer ist jahrelang darauf konditioniert worden, dass es schlecht ist, Fehler zu machen und dass es im schlimmsten Falle zu Ausgrenzung und Bestrafung führt. Daher wird auch Feedback nicht unbedingt als erstrebenswert angesehen, sondern häufig gleichgesetzt mit Kritik oder Angriff. Feedback wird dann vielleicht noch vom Vorgesetzten akzeptiert, aber von Gleichgestellten?
Diese Haltung erschwert die Umsetzung dieses agilen Prinzips enorm und birgt die Gefahr, dass offenes Feedback und Selbstreflexion zu Groll und Konflikten im Team führen. Auch hier muss die entsprechende Fähigkeit zunächst in einem sicheren Umfeld entwickelt werden. Eine neue Kultur entwickelt sich nicht einfach durch die Entscheidung, ein bestimmtes Prinzip ab heute anzuwenden.
Agile ist mehr als eine Methode
Dies sind nur drei Beispiele, warum es zur Anwendung agiler Methoden mehr braucht, als einen Workshop über agile Methoden. Solange der Boden nicht bereitet ist und nicht alle Beteiligten befähigt werden, durch das Erlernen entsprechender Soft-Skills die agilen Prinzipien anzuwenden, wird der Samen von Agile nicht aufgehen können. Wie jede neue Vorgehensweise, kann auch Agile nur in einem neuen, passenden Kontext gedeihen. Wenn Sie also Agile für Ihr Unternehmen entdeckt haben, sollten Sie auch in Betracht ziehen, allen Beteiligten die entsprechenden Soft-Skills zur Verfügung zu stellen.
Wenn du Konflikte vermeidest, vermeidest du das Leben selbst
Konflikte – wer mag sie schon? Da könnten wir doch gut und gerne darauf verzichten. Zumindest denken wir das oft, wenn Konflikte in unserem Leben am Horizont auftauchen. Warum muss das Leben so kompliziert sein? Können wir nicht einfach unsere Ruhe haben – in Harmonie sein? Und schon kommt wieder einer und macht uns das Leben schwer. Oder wir selber machen uns das Leben schwer durch Unzufriedenheit, die einen inneren Konflikt in uns auslöst. Und schon wird es wieder anstrengend. Das ist es zumindest, was wir über Konflikte gelernt haben. Sie sind anstrengend und gefährlich. Es gibt viel zu verlieren, wenn es zum Konflikt kommt: unseren Status, unsere Position, unsere Beziehung, unser Geld, usw. Im schlimmsten Fall – wenn der Konflikt total eskaliert – könnten wir sogar unser Leben verlieren. Grund genug also, um Konflikte möglichst zu vermeiden!
Ein weiterer Grund, warum wir Konflikte scheuen, ist, weil sie stark mit Gefühlen verbunden sind. Wut, Traurigkeit und Angst sind die ständigen Begleiter bzw. auch die Auslöser von Konflikten. Und wenn wir diese Gefühle als negativ bewerten, werden wir automatisch auch Konflikte als negativ bewerten und so gut wie möglich zu vermeiden versuchen. Wenn wir uns taub machen gegenüber unseren Gefühlen, werden wir gleichzeitig auch taub in Bezug auf Konflikte. Wir merken dann erst sehr spät, wenn ein Konflikt aufzieht. Manchmal ist ein Konflikt schon eskaliert, bis wir überhaupt merken, dass etwas nicht stimmt. Gleichzeitig ist unsere Fähigkeit, adäquat auf Konflikte zu reagieren wenig ausgeprägt. Das heißt die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass wir mit unseren automatischen Verhaltensmustern auf den eskalierenden Konflikt reagieren und es so tatsächlich zu Streit und Verhärtung kommt. Dies wiederum hält unsere negative Sichtweise auf Konflikte aufrecht – ein Teufelskreis.
Aber was sind Konflikte eigentlich wirklich? Zum Konflikt kommt es, wenn zwei scheinbar unvereinbare Sichtweisen, Meinungen, Ziele, Positionen oder ähnliches aufeinandertreffen. Dies kann zwischen mehreren Personen oder Personengruppen als äußerer Konflikt, aber auch innerhalb einer Person als innerer Konflikt stattfinden. Konflikte legen also offen: hier liegt eine Differenz, eine Unausgeglichenheit, eine Spannung zwischen zwei Polen vor! Punkt. Sonst nichts. Der Konflikt an sich ist also weder gut noch schlecht – er ist lediglich ein Indikator dafür, dass die Realität im Moment von unserer Vision oder unserer Optimalvorstellung abweicht. Der Konflikt informiert uns lediglich, dass es unter Umständen einer Veränderung bedarf.
Und die durch den Konflikt entstehenden Gefühle würden uns die entsprechende Handlungsenergie für diese Veränderung zur Verfügung stellen, wenn wir in der Lage sind, diese bewusst und verantwortlich zu benutzen. Die Wut könnten wir zum Beispiel im Konfliktfall dazu benutzen, Klarheit zu schaffen und Grenzen zu setzen. Die Traurigkeit könnten wir dafür benutzen, uns in unser Gegenüber einzufühlen und authentisch unsere Vision zu kommunizieren oder herauszufinden, was uns verbindet. Oder wir könnten die Traurigkeit auch dafür benutzen, um alte Gewohnheiten und Positionen loszulassen und uns der Veränderung zu öffnen. Die Angst im Konflikt könnte uns dafür dienen, vorsichtig vorzugehen und ungewöhnliche Lösungen zu finden, um den Konflikt zu lösen.
Selbst die Natur nutzt dieses Potenzial, das im Ausgleich eines ‚Konflikts‘ steckt, also im Ausgleich der Spannung zwischen zwei Zuständen oder zwei Polen. Denken wir nur mal an ein Gewitter, an den Vorgang der Osmose, die elektrische Stromerzeugung oder ganz einfach auch an den Prozess der Evolution von Lebewesen, der zu einer Anpassung an ein sich änderndes Umfeld führt. In der Harmonie selbst steckt keine Energie – erst die Spannung, die Differenz erzeugt die Notwendigkeit des Ausgleichs und damit die Energie zur Veränderung. Die Natur würde also niemals die Spannung vermeiden, sondern sie nutzt die in der Spannung enthaltene Energie für den Ausgleich. Der Konflikt entspricht also einem Naturgesetzt. Leben und Evolution ohne Spannung und Konflikt wäre also nicht möglich! Insofern sind Konflikte Katalysatoren für Evolution!
Wenn wir allerdings Konflikte vermeiden wollen und nicht wahrnehmen, stellen wir uns gegen das Leben und gegen die Evolution. Der Konflikt wird dann automatisch größer und eskaliert, weil die Evolution dann einfach eine größere Spannung und mehr Energie benötigt, um die notwendige Veränderung in Gang zu bringen. Dadurch bekommen Konflikte doch eine völlig andere Bedeutung, als die traditionelle Sichtweise, die uns konfliktscheu macht. Die Frage ist nur, wie wir mit Konflikten umgehen. Der erste Schritt ist in jedem Fall, unsere Perspektive auf Konflikte zu verändern:
Konflikt – traditionelle Sichtweise
Konflikt – neue Sichtweise
= Gegeneinander kämpfen
= Katalysator für Evolution
Ist ein Problem
Wachstumschance
Ist unverantwortlich
Das Problem ist die Lösung
Man ist ohnmächtig, man kann nichts tun
schafft Gemeinsamkeit
Ist ein persönlicher Angriff
gibt Energie zum Handeln
Streit, Verhärtung
bedeutet Evolution
Sollte man nicht haben
ist das Salz in der Suppe
Angst vor Trennung/vor Verlust der Beziehung
lebendig, gehört zum Leben
bedeutet Scheitern
bringt Dinge weiter
ist negativ
Initiator von Veränderung
heißt, man hat es nicht im Griff
Raum zwischen zwei Zuständen
bringt Sand ins Getriebe
führt zu Entscheidungen
läuft unterschwellig ab, d.h. ist gefährlich
holt aus der Komfortzone heraus
beschädigt Beziehungen
weckt auf
führt zu Krieg
Indikator für Veränderungsnotwendigkeit
beinhaltet Eskalationspotenzial
Gewitter reinigt die Luft, bringt Klarheit
ist anstrengend
Natur nutzt die Spannung als Sprungbrett auf die nächste Ebene
Angst vor Schmerz und Zurückweisung
ist ein Prinzip
Angst zu verlieren
ist verantwortlich
ist ein Makel / eine Schwäche
bedeutet Kreativität
muss hinter verschlossenen Türen ausgetragen werden
bringt Schöpferkraft
ist ein Tabu
aktiviert den Krieger in uns
ist unangenehm
sorgt für Entwicklung
Ohnmacht, Opfer
Eskalation bedeutet: mehr Energie für Veränderung
es geht um Recht haben
basiert auf Verteidigung von Positionen
ist boxgeneriert
Der zweite Schritt besteht darin, dass wir lernen, unsere Gefühle wieder in Besitz zu nehmen, um sie bewusst und verantwortungsvoll nutzen zu können und um Konflikte konstruktiv in notwendige Veränderungsprozesse zu verwandeln. Und natürlich sind neue kommunikative Werkzeuge dafür sehr nützlich, um nicht immer in die Falle unserer automatischen kommunikativen Muster zu verfallen, die im Konfliktfall eher zu Streit und Verhärtung führen.
Derzeit tobt ein Konflikt zwischen der Natur und der modernen Gesellschaft, die immer noch an das Paradigma des unendlichen Wachstums glauben will. Ein Großteil der Menschen, die in dieser Gesellschaft leben, verschließt ihre Augen vor diesem Konflikt, in der Hoffnung, er würde von selbst vorübergehen. Das wird nicht passieren! Im Gegenteil, je länger wir diesen Konflikt ignorieren, desto größer wird die Spannung und desto größer wird die Energie sein, welche die Evolution aufbringen muss, um die notwendige Veränderung in Gang zu bringen. Wenn dieser Konflikt irgendwann total eskaliert, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass wir mit unserem Leben bezahlen.
Also, Augen auf und durch!
Nützliche Fragen:
Was ist Ihre tiefe innere Haltung zu Konflikten? Sind Sie harmoniesüchtig?
Nehmen Sie ein großes Blatt und malen Sie eine Konfliktlandkarte Ihres aktuellen Lebens. In welchen Lebensbereichen schwelen Konflikte (im Außen oder Innen), die Sie lieber nicht wahrnehmen wollen?
Welche Gefühle sind mit diesen versteckten Konflikten verbunden (Wut, Angst, Traurigkeit, Freude)?
Welche Möglichkeiten verbergen sich hinter diesen Konflikten? Welche Vision verfolgen Sie in diesen Bereichen? Malen Sie sich in den buntesten Farben aus, wie es für Sie wäre, wenn diese Visionen Wirklichkeit werden würden.
Was glauben Sie, wäre notwendig, um in Richtung dieser Visionen tätig zu werden?
