Ohne die entsprechenden Fertigkeiten sind agile Methoden nur schwer anwendbar
Agile ist das neue „Zauberwort“ in Managementkreisen und entwickelt sich im Moment zu einem regelrechten Hype. Eine Vorgehensweise, die zunächst auf die effiziente Entwicklung von Software ausgerichtet war, erobert gerade die Chefetagen und Organisationsstrukturen kleinerer und größerer Firmen. Es entsteht ein neuer Zweig für Berater und Trainer: Agile Coaches unterstützen Unternehmen dabei, ihren Weg zu mehr Agility im Projektmanagement zu beschreiten.
Aber was ist Agile und lässt sich mehr Agility einfach so verordnen?
Wie gesagt stammen der Begriff „Agile“ und agile Methoden aus der Softwareentwicklung, die dadurch schneller, unkomplizierter und schlanker gestaltet werden sollte. Und da dies ganz gut funktionierte, wurden die entsprechenden agilen Prinzipien irgendwann in das allgemeine Projektmanagement übertragen und sollen dort zur Anwendung gebracht werden. Dabei basiert Agile auf bestimmten Werten und Prinzipien.
Einige der wichtigsten agilen Prinzipien sind folgende (Quelle: Wikipedia):
Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.
Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird
Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht
Einfachheit ist essenziell
Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung
Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung
Soweit so gut. Insoweit könnten agile Methoden tatsächlich eine nützliche Herangehensweise an komplexe, durch ständige äußere Veränderung beeinflusste Sachverhalte im Unternehmenskontext sein.
Das Problem ist allerdings, dass Agile ein völlig neues Spiel darstellt. Mit Spiel ist dabei eine bestimmte Art der Interaktion zwischen den Spielern (= alle am Spiel Beteiligten) unter Anwendung bestimmter Regeln und Prinzipien gemeint. Und es ist eine Sache, die entsprechenden Spielregeln und Prinzipien zu kennen und eine andere Sache, nach den neuen Spielregeln zu spielen. Letzteres benötigt in der Regel einen Lernprozess, einen Umgewöhnungsprozess, der oftmals bei der Umstellung von herkömmlichen zu agilen Methoden übersehen wird. Es wird oft davon ausgegangen, dass es reicht, die Spielregeln zu erklären. Dabei braucht es eine völlig neue Art des Denkens und Handelns.
Neue Denk- und Verhaltensweisen müssen erlernt werden
Wenn Sie sich einige der o.g. Prinzipien mal genauer ansehen und in die Tiefe gehen, wird klar, wo die Problematik liegt.
Agile-Prinzip: Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden
Veränderungen stellen schon für Individuen oftmals ein Problem dar — -ganz zu schweigen von Teams und Organisationen. „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“ heißt das Sprichwort. Menschen tun sich in der Regel schwer, aus ihrer Komfortzone herauszutreten und Veränderungen willkommen zu heißen. Die Angst vor der Ungewissheit ist groß und schließlich könnte im Endeffekt ihr Job, ihre Position oder ihr Gesicht auf dem Spiel stehen. Schlecht durchgeführte und gescheiterte Change-Prozesse in Unternehmen gibt es zuhauf, welche die Veränderungswilligkeit von Mitarbeitern noch zusätzlich strapazieren.
Mindestens zwei bestimme Soft-Skills sind notwendig, um Veränderungen wirklich willkommen heißen zu können. Erstens eine neue Haltung, ein anderes Bewusstsein in Bezug auf Veränderung. Durch frühe Konditionierung haben die meisten Menschen „Veränderung“ mit „gefährlich“ oder „unbequem“ verkabelt. Hier braucht es eine Neuprogrammierung. Und diese Neuprogrammierung funktioniert nicht über den Intellekt, also nicht durch bloßes Verstehen. Es braucht neue Erfahrungen, um dieses neue Bewusstsein wirklich zu verankern und aus der automatisierten Reaktion auf Veränderung aussteigen zu können.
Die zweite Fähigkeit, die benötigt wird, um Veränderungen willkommen heißen und nutzen zu können, besteht in einem bewussten Umgang mit dem Gefühl Angst. Veränderungen sind immer mit Angst verbunden und das ist gut so. Angst ist notwendig, um wach und vorsichtig Neuland betreten zu können. Da Angst bzw. Gefühle an sich in unserer Arbeitswelt aber immer noch als unprofessionell gelten und es nicht okay ist, Gefühle zu haben, haben die meisten Menschen keinen Zugang zu ihrer Angst. Angst darf nicht sein und muss partout vermieden werden. Aber solange Angst nicht okay ist, sind Veränderungen auch nicht okay, denn sie bedeuten immer eine Gefahr. Hier braucht es also einerseits eine neue Haltung in Bezug auf Gefühle an sich und in Bezug auf das Gefühl „Angst“. Nämlich dass Angst nicht negativ ist, sondern neutral und nützlich, um mit Veränderungen klar zu kommen. Und mit dieser neuen Haltung gilt es dann zu lernen, Angst wieder zu fühlen und bewusst zu nutzen, um neue Wege zu finden.
Wenn Sie also im Rahmen der Umstellung auf agile Methoden Ihren Mitarbeitern sagen, dass ab jetzt Veränderungen im Prozess als Wettbewerbsvorteil genutzt werden sollen, dann ist das ein gut gemeinter Ratschlag, der aber in den meisten Fällen nicht so einfach umzusetzen ist. Nämlich dann, wenn die beschriebenen Soft-Skills dazu noch fehlen.
Selbstorganisation und Selbstverantwortung entstehen nicht von alleine
Agile-Prinzipien: Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird / Selbstorganisation der Teams bei der Planung und Umsetzung
Sie können es sich sicher denken, auch Selbstorganisation lässt sich nur schwer verordnen, insbesondere wenn Teams jahrelang Dienst nach Vorschrift gemacht haben bzw. das Projektmanagement unter der Leitung eines Projektmanagers lief. Damit das Projekt nicht im Chaos endet oder im Sand verläuft, braucht es in selbst organisierten Teams viel Kommunikation und Absprachen. Auch hierzu benötigen die Mitspieler bestimmte Soft-Skills.
Es braucht zum Beispiel jemanden, der auf der Meta-Ebene Raum hält für das Projekt. Raum halten ist in diesem Fall nicht gleichzusetzen mit dem klassischen „Führen“ oder dem Projektmanagement. Raum halten bedeutet, dass eine Person oder eine Gruppe von Personen einen Teil ihrer Aufmerksamkeit dazu nutzt, ein Umfeld zu schaffen, in dem alle Beteiligten gestärkt, genährt, zentriert und inspiriert zusammenwirken können. Dass Probleme schnell auf den Tisch kommen und Lösungen gefunden werden. Dass interne Reibereien und kommunikative Missverständnisse aufgelöst werden, usw. Und, haben Sie in der Schule oder an der Uni Raumhalten gelernt? Höchst wahrscheinlich nicht.
Allein um die Kommunikation in selbstorganisierten Teams aufrecht zu erhalten und nicht in Missverständnissen, Streit, Groll oder Drama zu enden, sind entsprechende Kommunikations-Tools notwendig, welche die Selbstorganisation und die Eigenverantwortlichkeit im Team fördern. Es braucht eine bewusste, offene und verantwortliche Kommunikation zwischen den Beteiligten und Werkzeuge für den Konfliktfall.
Auch das Thema der Eigenverantwortlichkeit an sich ist nicht trivial. Denn auch in Bezug auf Verantwortung herrscht manchmal eine Konditionierung, die nicht nützlich ist und dazu führt, dass Menschen keine Verantwortung übernehmen wollen. Solange Verantwortung (unbewusst) gleichgesetzt wird mit „eine Last“, „schwer“, „die Schuld haben, wenn etwas schief geht“, etc. wird Selbstverantwortung nur solange okay sein, bis es ein Problem gibt. Wir leben in einer Kultur, in der wir gewohnt sind, nur einen gewissen Grad an Verantwortung zu übernehmen und den Rest auf eine höhere Instanz zu verlagern (Vater Staat, das Unternehmen, für das ich arbeite, der Vorgesetzte, …). Radikale Selbstverantwortung ist eine Perspektive bzw. eine Fähigkeit, welche auch erst durch neue Erfahrung erlernt werden muss.
Die Voraussetzung für Selbstreflexion ist eine positive Feedback-Kultur
Agile-Prinzip: Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung
Ehrliche Selbstreflexion ist schon für Individuen eine Herausforderung und benötigt viel Klarheit und Bewusstheit. Selbstreflexion in Teams ist dann noch etwas schwerer, da der Aspekt der Kommunikation im Sinne von gegenseitigem Feedback hinzukommt. Damit dies reibungslos funktionieren kann, ist eine positive Feedback- und Fehlerkultur die Voraussetzung. Doch ganz ehrlich: wo herrscht eine solche Kultur, außer in der Wunschvorstellung schön geschriebener Mission-Statements? Nach 9 bis 13 Jahren Schul-Karriere ist das mit der Fehler-Kultur so eine Sache. Der normale Westeuropäer ist jahrelang darauf konditioniert worden, dass es schlecht ist, Fehler zu machen und dass es im schlimmsten Falle zu Ausgrenzung und Bestrafung führt. Daher wird auch Feedback nicht unbedingt als erstrebenswert angesehen, sondern häufig gleichgesetzt mit Kritik oder Angriff. Feedback wird dann vielleicht noch vom Vorgesetzten akzeptiert, aber von Gleichgestellten?
Diese Haltung erschwert die Umsetzung dieses agilen Prinzips enorm und birgt die Gefahr, dass offenes Feedback und Selbstreflexion zu Groll und Konflikten im Team führen. Auch hier muss die entsprechende Fähigkeit zunächst in einem sicheren Umfeld entwickelt werden. Eine neue Kultur entwickelt sich nicht einfach durch die Entscheidung, ein bestimmtes Prinzip ab heute anzuwenden.
Agile ist mehr als eine Methode
Dies sind nur drei Beispiele, warum es zur Anwendung agiler Methoden mehr braucht, als einen Workshop über agile Methoden. Solange der Boden nicht bereitet ist und nicht alle Beteiligten befähigt werden, durch das Erlernen entsprechender Soft-Skills die agilen Prinzipien anzuwenden, wird der Samen von Agile nicht aufgehen können. Wie jede neue Vorgehensweise, kann auch Agile nur in einem neuen, passenden Kontext gedeihen. Wenn Sie also Agile für Ihr Unternehmen entdeckt haben, sollten Sie auch in Betracht ziehen, allen Beteiligten die entsprechenden Soft-Skills zur Verfügung zu stellen.
Warum Demokratie im patriarchalen Kontext nur ein schöner Schein ist
Demokratie in Unternehmen ist gerade ein sehr angesagtes Thema – zumindest in der stetig wachsenden New Work Bewegung. Es gibt Firmen, die bereits demokratische Ansätze eingeführt haben, z.B. dass die Geschäftsführung regelmäßig von der Belegschaft gewählt wird. Bei vielen Treffen und Events wird immer wieder die Frage gestellt: „Ist Demokratie in Unternehmen möglich und ist sie sinnvoll?“. Eine sehr interessante Frage, die ich heute einmal von einer anderen Seite beleuchten möchte.
Meine ganz persönliche Meinung zu dem Thema ist folgende:
Es braucht einen bestimmten Kontext, damit Demokratie wirklich funktionieren kann. Demokratie kann nur auf einem Kontext von erwachsener, hoher oder radikaler Verantwortung gedeihen.Und der Kontext, in dem wir uns gerade immer noch befinden, das Patriarchat, ist alles andere als verantwortlich. Demokratie im patriarchalen Kontext birgt immer die Gefahr, dass sie im patriarchalen Sinne – also unverantwortlich – benutzt wird. Die Beteiligten fühlen sich dann zwar vielleicht etwas besser, aber die Resultate ändern sich nicht.
Typische Kennzeichen des Patriarchats (Vaterherrschaft bzw. Herrschaft des männlichen Prinzips) sind zum Beispiel:
Verherrlichung des männlichen Prinzips (Wettkampf, Krieg, Gewinne machen, Verstand herrscht über Gefühl, Tun/Machen ist wichtiger als Sein, Haben ist wichtiger als Sein, Wachstum um jeden Preis, …)
Typische Organisationsform: Hierarchische Pyramidenstruktur mit einer (männlichen) Autoritätsperson (= Oberster Vertreter des männlichen Prinzips) – Motto: „Mache dir die Welt Untertan“
Menschliche Interaktionen überwiegend zwischen Eltern-Rollenspielern (Ausübung von Macht) und Kind-Rollenspielern (Abgabe von Macht) – beide Seiten agieren unverantwortlich
Macht und Ohnmacht – Herrschen und beherrscht werden – Täter und Opfer
Ausbeutung von Mensch, Tier und Natur für persönliche/egoistische Zwecke, usw.
Das Patriarchat beinhaltet verschiedene Faktoren, die dazu führen, dass Demokratie im patriarchalen Kontext nur oberflächlich funktionieren kann:
Wir leben in einer Welt kindlicher Verantwortung
Wenn wir uns die moderne westliche Welt genauer anschauen, stellen wir fest, dass sich die Masse der Menschen auf einem kindlichen Verantwortungsgrad befindet. Das klingt im ersten Moment vielleicht befremdlich. Was meine ich damit genau? Es gibt unterschiedliche Grade von Verantwortung, die Menschen bereit und fähig sind, zu übernehmen (siehe Grafik). Wenn ein Kind Unordnung macht, denkt es in der Regel nicht darüber nach, wer das Chaos am Ende wieder beseitigt. Meist sind es die Erwachsenen, die dann aufräumen müssen. Übertragen auf unsere Gesellschaft fragen Sie sich doch mal: „Was ist das Chaos, das wir in der Welt erschaffen, ohne darüber nachzudenken, wer es irgendwann wieder aufräumt?“ Denken Sie zum Beispiel an die Umweltverschmutzung, die Benutzung von mit Uran angereicherten Waffen, an genmanipulierte Lebensmittel und Saatgut, an den unbedachten Gebrauch von Plastik oder an unsere Gewohnheit des Kaufens und Wegwerfens, um nur einige Beispiele zu nennen. Irgendjemand wird schon dafür sorgen, dass alles gut geht! Wir haben dabei eigentlich nichts Böses im Sinn, doch die Resultate sind dennoch nicht tragfähig.
Auch unsere Gesellschaftssysteme sind auf ein Spiel zwischen Eltern-Rollenspielern und Kind-Rollenspielern ausgerichtet. In der Kind-Rolle geben wir unsere Autorität und Verantwortung an „Vater Staat“ ab und hoffen, dass er gut für uns sorgt. Oder wir ordnen uns als Angestellter der Autorität von Vorgesetzten bzw. des Unternehmens unter und profitieren von monatlichen Gehaltszahlungen und der Arbeitslosen- und Rentenversicherung, um uns sicher zu fühlen. Beim Verantwortungsgrad eines Kindes sehen wir uns oft als Opfer der Umstände. Wir glauben, dass wir keine andere Wahl haben.
Übertragen auf das Thema „Demokratie in Unternehmen“ heißt das: Wenn Mitarbeiter auf einem kindlichen Verantwortungsgrad agieren, neigen sie dazu das auch weiterhin zu tun, selbst wenn sie die Möglichkeit haben, ihren Chef demokratisch zu wählen. Dennoch werden sie ihn als Vorgesetzten sehen und versuchen, Entscheidungen, Autorität und Verantwortung an ihn abzugeben.
Das einzige was sich dann verändert, ist die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter in seine Position kommt. Der Grad an Verantwortung, den Mitarbeiter übernehmen, verändert sich aber nicht alleine dadurch. Denken Sie einfach mal an unsere Gesellschaft hier in Deutschland – auch wir wählen unsere Repräsentanten/Führungskräfte nach dem demokratischen Prinzip. Am Grad der Verantwortung, die von den einzelnen Bürgern übernommen wird, ändert das allerdings nichts. Wenn es uns schlecht geht, kommt ganz schnell die Aussage: „Die da oben sind schuld!“
Das gewohnte unverantwortliche Spiel zwischen Kind-Rollenspieler und Eltern-Rollenspieler
Das oben genannte Verhalten gehört zu einem weit verbreiteten und sehr beliebten Spiel, welches dazu dient Verantwortung möglichst zu vermeiden. Es findet zwischen zwei sich sehr gut ergänzenden Spielern statt:
Auf der einen Seite (im Bild links) ist der Kind-Rollenspieler, der sein Zentrum und damit seine Autorität an eine vermeintliche Autoritätsperson abgibt. Er verhält sich angepasst und glaubt, dass er dann nicht verantwortlich ist. Er muss keine Entscheidungen treffen und ist auch nicht schuld, wenn etwas schief geht. Die Autoritätsperson kümmert sich um alles. Der Nutzen dieses Verhaltens: es ist überaus bequem! Und der Kind-Rollenspieler fühlt sich sicher.
Auf der anderen Seite des Spielbretts befindet sich eine Autoritätsperson. Es gibt allerdings zwei Arten von Autoritätspersonen. Die erste Art passt sehr gut zum Kind-Rollenspieler, denn sie ist ein Eltern-Rollenspieler und liebt es, wenn sie von angepassten Anhängern umgeben ist. Bei dieser Person handelt es sich um einen unverantwortlichen Anführer, denn sie fühlt sich nur sicher, wenn ihr keiner ihre Macht streitig macht. Sie hält andere klein, um sich selbst groß zu fühlen. Sie ist darauf aus, die Karriereleiter nach oben zu klettern, um möglichst viel Macht ausüben zu können.
Diese Interaktion ist in Unternehmen sehr weit verbreitet und findet meist vollkommen unbewusst statt. Auf der einen Seite Mitarbeiter, die gerne ihre Ruhe haben und kein Risiko eingehen wollen und sich daher gerne angepasst verhalten. Auf der anderen Seite Führungspersonen, die Angst um ihre Position haben und daher versuchen Macht auszuüben, indem sie andere klein halten. Beide übernehmen unbewusst keine Verantwortung!
Verantwortliche Anführer, die ihre Mitarbeiter ermächtigen, eigene Entscheidungen zu treffen und ihre eigene Kraft, Kreativität und Autorität einzusetzen und die auf Augenhöhe agieren können und wollen, sind noch nicht weit verbreitet.
In Bezug auf das Thema „Demokratie in Unternehmen“ heißt das: Solange noch das alte unverantwortliche Spiel zwischen Kind-Rollenspielern und Eltern-Rollenspielern im Unternehmen läuft, besteht das Risiko, dass Mitarbeiter zwar ihre Vorgesetzten wählen, aber dennoch dasselbe Spiel weiterläuft.
Die typische hierarchische Pyramidenstruktur hält dieses Spiel am Laufen
Die typische Organisationsstruktur des Patriarchats spiegelt sich in allen Bereichen unserer Gesellschaft wider. Egal ob Wirtschaft, Bildung, Religion, etc. alles basiert auf denselben Paradigmen und Annahmen und ist in der gleichen Struktur aufgebaut – der Pyramidenstruktur.
Zum Beispiel:
Oberster Vertreter des männlichen Prinzips
Mittlere Ebene, operative Ausübung von Macht
Ausführende Masse
Nation
Präsident
Regierung und deren Organe
Volk
Religion
Gott-Vater (der eine männliche Gott)
Die weltlichen Vertreter Gottes
Gläubige
Katholische Kirche
Papst
Erzbischöfe, Bischöfe, Priester, etc.
Katholiken
Unternehmen
CEO
Management
Mitarbeiter
Schule
Direktor
Lehrer
Schüler
etc.
Die Pyramidenstruktur teilt die Mitglieder einer jeden Organisation in zwei Klassen ein: die herrschende Klasse und die beherrschte Klasse. Die Pyramidenstruktur verleiht Macht durch Status und Position, wobei die Menge an Machtpositionen eingeschränkt ist und nach oben hin abnimmt. Dieser im System vorgesehene Mangel an Machtpositionen führt automatisch zu Konkurrenz und Wettkampf, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass gerade Menschen mit psychopatischen Tendenzen (Unverantwortlichkeit, Rücksichtlosigkeit, Machthunger) es ganz nach Oben schaffen. Das kann auch in Demokratien passieren – denken Sie nur an Donald Trump, der vielleicht der nächste gewählte Präsident der Vereinigten Staaten wird.
Vielleicht denken Sie jetzt: „Das ist doch ganz normal“. Genau – das ist die gewohnte Normalität. Die Masse wird geführt von einer Minderheit, welche die Macht besitzt. „Es kann ja nicht nur Häuptlinge geben. Irgendjemand muss ja auch die Arbeit machen.“, „Mitarbeiter wollen geführt werden.“, das sind typische Aussagen, die ich in diesem Zusammenhang immer wieder höre. Dieses Prinzip ist so tief in unseren Zellen eingebrannt, dass es sich nicht einfach dadurch verändert, dass wir auf einmal Demokratie in Unternehmen einführen.
Und wie leicht Macht ihre Inhaber in hierarchischen Pyramidensystemen korrumpiert – auch wenn sie durch demokratische Wahl verliehen wurde – ist uns allen wohl bekannt. Es gibt genügend Beispiele in der Geschichte oder auch in Ihrem persönlichen Umfeld.
Die Voraussetzung, dass Demokratie wirklich funktionieren kann und nicht unbewusst unverantwortlich benutzt wird – egal ob in Unternehmen oder in der Gesellschaft – ist ein hoher Verantwortungsgrad der Mehrzahl aller Beteiligten. Um diesen Zustand zu erreichen, bedarf es eines Transformationsprozesses der beteiligten Personen, der nur auf der persönlichen Ebene jedes einzelnen stattfinden kann, und kann nicht einfach von außen verordnet werden. Und solange dies nicht passiert, besteht immer die Gefahr, dass Demokratie ein schöner Schein bleibt, mit dem man der Masse vorgaukelt „eine Wahl zu haben“, die diese vielleicht noch nicht mal bereit ist, zu nutzen.
Demokratie funktioniert nur mit hoher Selbstverantwortung.
Der Evolution ist es egal, dass wir die Freude am Lernen verloren haben
Ich bin ein leidenschaftlicher Lerner. Ich lerne so gerne, dass ich das Lernen sogar zu meinem Beruf gemacht habe. Und dennoch musste ich irgendwann feststellen, dass tief in mir eine unbewusste Abneigung gegen das Lernen vorhanden ist. Das war eine unerwartete Entdeckung.
Während einer Session mit einer Trainerkollegin wurde uns klar, dass die Art und Weise, wie Lernen in unserer jetzigen Kultur von Statten geht und die Erfahrungen, die wir selbst mit dem Lernen gemacht haben, in uns tiefe Überzeugungen hinterlassen haben, die es verhindern, dass wir uns voll und ganz auf das Lernen einlassen können.
Lernen ist in unserer Kultur sehr stark mit Strafe und Sanktionen verbunden
Lernen in unserer heutigen Kultur bedeutet in der Regel, dass wir noch nicht ganz fertig sind, noch nicht gut genug. Das Lernen findet in abgetrennten Institutionen statt, wie der Schule oder der Universität, die uns auf das Leben vorbereiten sollen. Lernen ist in unserer heutigen Kultur somit getrennt vom eigentlichen Leben. Es findet sozusagen „vorgelagert“ statt – erst müssen wir lernen und erst dann können wir leben. Dabei wird in diesen Institutionen hauptsächlich Wissen in die Köpfe der Lernenden gekippt, was sie aber in keinster Weise auf das wirkliche Leben vorbereitet.
Durch Prüfungen wird dann getestet, ob dieses Wissen abgerufen werden kann. Teilweise wird zusätzlich geprüft, ob der Lernende in der Lage ist, das Wissen auch im theoretischen Kontext anzuwenden. Die ständige Bewertung, die damit verbunden ist (gut/schlecht, bestanden/ durchgefallen, etc.) und die daraus folgenden drohenden Sanktionen, wie Ausgrenzung, Sitzenbleiben oder Strafe, lassen das Lernen zu einem angstbesetzten Gewinner/Verlierer-Spiel werden, das Konkurrenz und Wettkampf fördert. Zudem ist Lernen in unserer Kultur überaus hierarchisch organisiert. Ziel des Lernens ist es, sich einen möglichst hohen Status in der Gesellschaft zu erarbeiten – ein Hochschulabschluss gilt z.B. mehr als ein Hauptschulabschluss – aber Lernende stehen im Status zunächst erstmal weit unten. Außerdem sind sie dem Urteil sogenannter Autoritäten (Lehrer, Professor, etc.) ausgeliefert. Deren Urteil bestimmt über Wohl und Wehe des Lernenden – manchmal sogar über dessen Zukunft.
Die Art wie wir lernen, fördert Lernunwilligkeit, selbst bei leidenschaftlichen Lernern
Kein Wunder also dass wir froh sind, irgendwann mit dem Lernen fertig zu sein und „ausgelernt“ zu haben. Dieser Zustand wird während der Schulzeit ständig herbeigesehnt. Wenn wir aber dann so weit sind, haben wir bereits eine derartige bewusste oder unbewusste Abneigung gegen das Lernen entwickelt, dass wir uns ungerne freiwillig in weitere Lernsituationen begeben wollen. Es kann dazu führen, dass wir uns später im Leben schwer tun mit Feedback oder Kritik – sei es im Privatleben oder am Arbeitsplatz.
Dies gilt nicht nur für Menschen, die ungern zur Schule gegangen sind oder die Schule sogar gehasst haben! Ich selbst habe die Schule geliebt – aber eben nur deswegen, weil ich zu den Gewinnern gehörte! Ich hatte den Vorteil, dass ich mir Wissen schnell aneignen und merken und deshalb das Spiel zu meinen Gunsten nutzen konnte. Dennoch hatte es mit dem echten Leben nicht das Geringste zu tun. Ich war danach nicht mehr oder weniger auf das Leben vorbereitet, wie jeder meiner Schulkameraden. Und obwohl ich ein Gewinner war, habe ich dennoch eine Abneigung gegen das Lernen entwickelt.
Und diese allgemein verbreitete „Lernstörung“ kann uns heute zum Verhängnis werden. Die Geschwindigkeit, in der sich unsere Lebensumstände derzeit verändern, nimmt ständig zu. Die globalen Herausforderungen, die es in naher Zukunft zu meistern gibt, erfordern von uns die Fähigkeit, schnell zu lernen und neue Möglichkeiten zu entdecken. Wenn wir aber unbewusst nicht bereit sind, zu lernen, d.h. Fehler zu machen, zu experimentieren, zu scheitern und wieder aufzustehen, werden wir uns schwer tun, unsere Zukunft zu gestalten. Das Leben bleibt aber nicht stehen, nur weil wir den Spaß am Lernen verloren haben. Und wenn wir die Zukunft nicht gestalten, dann wird die Zukunft uns gestalten – wie auch immer das aussehen mag. Dies gilt im Kleinen wie im Großen – egal ob es sich um das persönliche Leben, die Entwicklung eines Unternehmens oder eine Organisation oder unserer Gesellschaft an sich handelt.
Dabei ist das Lernen eine der schönsten und magischen Fähigkeiten der menschlichen Natur! Der Zustand, den wir so sehr herbeisehnen, nämlich „fertig“ zu sein und „ausgelernt“ zu haben, ist eine Illusion! Leben heißt immerwährendes Lernen! Jeder der schon mal einem kleinen Kind dabei zugesehen hat, wie es laufen lernt – mit welcher Leidenschaft, Geduld, Mut, Hartnäckigkeit und Spaß – weiß, wovon ich spreche. Um zukunftsfähig zu sein, müssen wir uns genau diese Einstellung zum Lernen wieder zurückerobern und uns eine neue Sichtweise in Bezug auf das Lernen aneignen.
Der Evolution ist es egal, ob wir den Spaß am Lernen verloren haben
Eine Gegenüberstellung zwischen der traditionellen und einer möglichen anderen Sicht auf das Lernen findet zeigt folgende Landkarte:
Lernen – traditionelle Sichtweise
Lernen – alternative Sichtweise
findet im Kopf statt
findet in allen 4 Körpern (physisch, intellektuell, emotional, energetisch) statt
kommt vor dem Leben / ist getrennt vom Leben (erst muss ich lernen, dann kann ich leben)
mitten im Leben / Lernen = Leben, Spielen = Leben => Lernen ist Spielen
ist linear (erst A, dann B, dann C)
ist nicht linear
Ziel des Lernens ist es, irgendwann fertig und ausgebildet sein („ausgelernt haben“ / ein Zustand in der Zukunft)
es ist nicht das Ziel, irgendwann fertig zu sein; Lernen gehört zum Leben, wie Atmen (vom ersten bis zum letzten Atemzug)
mein Zentrum/meine Kraft liegt in der Zukunft, da ich erst nach dem Lernen handlungsfähig bin
ich bin immer handlungsfähig, selbst während ich lerne – mein Zentrum/meine Kraft liegt im JETZT
wird benotet nach gut und schlecht bzw. von ungenügend bis sehr gut
produziert Feedback: was hat funktioniert, was hat nicht funktioniert, welche anderen Möglichkeiten gibt es
ist anstrengend / immer ernst und schwer
ist high level fun
es geht um Bestehen oder Durchfallen (= gewinnen oder verlieren)
Es geht nicht um Bestehen oder Durchfallen, sondern es ist ein fortwährender Prozess: Go – Beep – Shift – Go
ich muss einer Autorität beweisen, dass ich es kann
das Leben und die Resultate zeigen auf, was funktioniert und was nicht funktioniert
ist abhängig von der Bewertung von sogenannten Autoritäten (= Lehrer, Professor, Guru)
ich bin meine eigene Autorität und hole mir Feedback von Mentoren und Unterstützern
ich sollte es eigentlich schon können, d.h. lernen ist nicht o.k. / ist eine Schwäche
Nicht Wissen ist o.k. / Am Anfang sein ist o.k.
heißt, ich bin noch nicht gut genug
heißt, ich lebe
ist verbunden mit emotionaler Angst vor dem Versagen und vor Sanktionen (Strafe, Sitzenbleiben, etc.)
beim Lernen Angst zu verspüren ist authentisch erwachsen und normal, denn ich betrete Neuland
Angst ist schlecht – führt zu Black Out
Angst ist der Motor für neue Experimente und Innovation – Angst ist o.k.
wer es nicht kapiert, braucht Nachhilfe
das Leben bietet ständig Gelegenheiten zum Lernen
wer schnell kapiert, ist der Sieger
schnelles Lernen ist eine erlernbare Fähigkeit
Wissen ist Macht / Kontrolle
Wissen ohne Tun ist nutzlos; Wissen ist Verantwortung
es gibt einen vorgegebenen Lehrplan und eine klare Vorstellung davon, was man wissen/können muss, um ein anerkanntes Mitglied der Gesellschaft zu sein
völlig Neues, Ungewöhnliches ist möglich; beinhaltet eine Fülle von Möglichkeiten, ich lerne, was ich wirklich brauche, nicht was vorgegeben ist
macht uns zu Einzelkämpfern u. Konkurrenten
ich brauche ein Team, um das zu lernen, was wirklich notwendig ist
Haltung beim Lernen: „Augen zu und durch“
Haltung beim Lernen: „Augen auf und experimentieren“
Wenn Sie in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer Organisation also Veränderungen anstreben, seien Sie sich bewusst, dass vermutlich ein Großteil Ihres Teams und vielleicht sogar Sie selbst mehr oder weniger an dieser gesellschaftlich verbreiteten „Lernstörung“ leiden. Erst das Bewusstsein darüber und neue, positive Erfahrungen mit dem Lernen machen es möglich, eine neue Sichtweise anzunehmen und die alte Programmierung loszuwerden. Dazu braucht es einen „geschützten“ und gehaltenen Raum, in dem es in Ordnung ist zu experimentieren und Fehler zu machen.
Bisher galt vielleicht der Grundsatz: „Fehler kosten Zeit und Geld – Fehler werden bestraft!“
Zukünftig könnte der Grundsatz gelten: „Wenn du nicht genug Fehler machst, bist du nicht innovativ – und die Evolution wartet nicht auf dich!“ Welcher Grundsatz gilt in Ihrer Organisation – bewusst oder unbewusst?
In Zeiten schnellen Wandels sind Musterlösungen und Patentrezepte oft unbrauchbar
Beim letzten Wevent in München, einer Open Space Veranstaltung zum Thema „Zukunft der Arbeit“, gab es eine Session mit der Überschrift „Denkfehler New Work“. Die Diskussion rankte sich dabei um die Tatsache, dass wir oft sehr schnell bestimmte Schlüsse ziehen – die vielleicht gar nicht in einem direkten Zusammenhang mit angenommenen Bedingungen stehen. So z.B. wird im Moment gerne jedes ungewöhnliche Vorgehen eines Unternehmens mit dem Stempel „New Work“ versehen, in der Hoffnung, eine übertragbare Patentlösung für die Zukunft der Arbeit daraus zu machen. Aber vielleicht liegt das ungewöhnliche Vorgehen in ganz anderen Ursachen begründet, die eher mit dem Produktionsprozess, der Firmenstruktur oder sonstigen Bedingungen zu tun haben. Das gerade gefundene Paradebeispiel wäre dann schon bei nächster Gelegenheit nicht mehr sinnvoll anwendbar.
Aber warum neigen wir überhaupt dazu, nach Kausalität zu suchen – nach Mustern und Gesetzmäßigkeiten? Warum lieben wir unsere „Wenn–Dann“s so heiß und innig, dass wir uns ungern von ihnen trennen?
Ganz einfach: Kausalität und Linearität haben etwas Beruhigendes und erleichtern uns das Leben. Aus A folgt B. Wie schön – keine weiteren gedanklichen Anstrengungen notwendig! Problem gelöst und zurück in die heimelige Komfort-Zone unserer Gewohnheits-Box! Es fühlt sich einfach gut an, wenn wir glauben die Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung gefunden zu haben. Die Angst, die mit dem Nicht-Wissen verbunden ist, wird dadurch gemildert. Wir müssen sie nicht mehr fühlen. Selbst wenn es sich um eine schwere Krankheit handelt, fühlen wir uns meist etwas besser, wenn wir ihren Namen kennen. Denn dann ist der Feind benannt und wir können mit den üblichen Mitteln dagegen vorgehen. Ob die Zusammenhänge in diesem Fall anders sein könnten, darüber machen wir uns erst Gedanken, wenn die übliche Heilmethode keine Wirkung zeigt.
Ein Beispiel:
1 + 1 = 2
„Richtig!“, sagt ein Teil von Ihnen wahrscheinlich gerade. Klar, was sonst? Das fühlt sich gut an und sicher. Das kann in jedem Lehrbuch nachgelesen werden und ist mathematisch unangreifbar. Allerdings ist die Rechnung dann auch zu Ende, d.h. wir denken nicht mehr darüber nach oder stellen das Ergebnis nicht in Frage. Das hat seine Vorteile, aber auch seine Nachteile.
Wie sieht es hiermit aus:
1 + 1 = 1
Oder hiermit:
1 + 1 = 3
1 + 1 = ∞
Wie fühlen sich diese Gleichungen für Sie an? Können Sie den Teil in sich spüren, der sich vehement dagegen wehrt und für den sich diese Gleichungen seltsam anfühlen? So ein Quatsch – muss wohl ein Schreibfehler sein! Weil sie vom Normalen und Bekannten abweichen, sind diese Möglichkeiten unbequem. Sie kitzeln und provozieren unseren logischen Verstand. Unweigerlich fängt ein kleiner Teil in unserem Gehirn an, darüber nachzudenken, was das bedeuten könnte. Und genau genommen sind diese Gleichungen genauso zutreffend, wie die uns allen bekannte. Es kommt einfach auf den Kontext an!
Was will ich damit sagen? Kausalität und Linearität sind wunderbar – solange wir sie bewusst einsetzen. Doch schnell kann sich unsere Neigung kausal und linear zu denken, zu einer unbewussten Vermeidungsstrategie entwickeln, um nicht mit der Angst des Nicht-Wissens konfrontiert zu werden. Natürlich ist es ein Vorteil, wenn wir nicht immer alle auf uns einströmenden Informationen verarbeiten müssen, sondern selektieren und clustern, um Gesetzmäßigkeiten zu erkennen, die uns helfen in ähnlichen Situationen schneller zu reagieren. Ja, das Rad muss nicht immer wieder neu erfunden werden – die Frage ist nur, was haben wir durch diese Vorgehensweise wohl alles verpasst, zu erfinden? Irgendwann wird diese Art des Denkens dann zur Gewohnheit – wir können gar nicht mehr anders. Und in Zeiten wie diesen, in Zeiten schnellen Wandels und tiefgreifender Veränderungen kann uns genau das zum Verhängnis werden. Nämlich dann, wenn wir gar nicht mehr in der Lage sind, nicht-linear zu denken und zu handeln.
Neben der genannten Vorteile, hat kausales, lineares Denken und Vorgehen entscheidende Nachteile:
Es schließt Individualität und damit die Realität aus
Es fördert vor allem naheliegende Lösungen
Es vereinfacht oft zu stark, was bei steigender Komplexität zu einem Rückgang des Wirkungsgrades führen kann
Es setzt zu viele Prämissen und Bedingungen als gegeben voraus
Es wiegt in vermeintlicher Sicherheit, da wir der Regel folgen: „Wenn es logisch ist, ist es richtig“
Es schließt die Möglichkeit der Möglichkeit aus, nämlich dass es unendlich viele andere Möglichkeiten gibt
Es hemmt echte Innovation und Evolution
Es ist langweilig, vorhersehbar und macht keinen Spaß
u.v.m.
Das Problem ist, dass wir die aktuellen gesellschaftlichen und globalen Herausforderungen mit diesem uns so gewohnten linearen und kausalen Vorgehen voraussichtlich nicht lösen können. Wir befinden uns in einer Zeit der tiefgehenden Transformation. Alte, für richtig befundene Gesetzmäßigkeiten verlieren ihre Gültigkeit. Wir werden unweigerlich gezwungen, Neuland zu betreten und die Welt neu zu erfinden. Transformation und Innovation sind unbequem, da Angst ihr natürlicher Begleiter ist. Und so lange wir „unbequem“ und „Angst“ gleichsetzen mit „anstrengend“, „gefährlich“ oder „unattraktiv“, werden wir versuchen, uns so schnell wie möglich wieder auf die rettende Insel einer Musterlösung oder eines Patentrezepts zu flüchten.
Um die aktuellen Herausforderungen zu meistern und die Zukunft der Arbeit neu zu erfinden, sind also andere und ungewöhnliche Skills erforderlich, als das übliche kausale Denken, das wir jahrelang durch Schule, Universität und Ausbildung verinnerlicht haben, nämlich u.a.:
Die Fähigkeit, am Rande der eigenen Komfort-Zone und darüber hinaus zu agieren
Die Fähigkeit, Angst zu tolerieren und als Raketentreibstoff für Innovation zu benutzen
Die Fähigkeit, nicht-linear zu denken und zu handeln
Die Fähigkeit, bisher gültige Gesetzmäßigkeiten und Regeln zu brechen bzw. außer Kraft zu setzen
Die Fähigkeit, im Nicht-Wissen zu stehen und aus dem Nichts etwas neues entstehen zu lassen
Die Fähigkeit, leidenschaftlich zu experimentieren und Fehler zu machen, um daraus schnell zu lernen
Das lernen wir nicht in der Schule oder in konventionellen Ausbildungs-Programmen. Dazu müssten wir unsere jahrelange Konditionierung auf Logik und Folgerichtigkeit zunächst einmal wieder verlernen bzw. uns bewusst machen, dass sie flächendeckend vorhanden ist.
Wenn Sie Ihr Unternehmen also zur Zukunftsfähigkeit transformieren möchten, wird Ihnen nichts anderes übrig bleiben, als einen höchst individuellen Transformationsprozess zu durchlaufen und durch leidenschaftliche Experimente die individuelle Art von „New Work“ zu erfinden, die zu Ihrer Organisation passt – mit allem was dazugehört. Es könnte hilfreich sein, sich dabei stets bewusst zu machen, dass dieser Übergang unbequem sein wird und dass Unbequemlichkeit auch Spaß machen und auf einer anderen Ebene nährend sein kann – wie eine Nacht am Lagerfeuer im Schlafsack.
Sie können natürlich auch versuchen, das zu kopieren, was andere bereits erfolgreich ausprobiert haben – Unternehmen wie Semco, GoreTex, Upstalboom, usw. Seien Sie sich aber immer bewusst, dass es sich dabei nicht um Patenrezepte oder Musterlösungen handelt, sondern lediglich um gelungene Experimente. Es hätte wahrscheinlich genauso gut in die Hose gehen können. Nur hätten wir dann wahrscheinlich nie davon gehört. Und selbst wenn es bei Semco funktioniert, heißt das noch nicht, dass es bei Ihnen funktionieren wird. Denn für die Erfindung einer nachhaltigen Zukunft auf diesem Planeten und der Zukunft der Arbeit gibt es (noch) keine Patentlösungen! Das, was wir aus diesen Beispielen aber allemal lernen können ist, dass etwas anderes wirklich möglich ist.
In einer erwachsenen Arbeitswelt sind Chefs überflüssig
Vorab schon mal eine Warnung: dieser Artikel könnte etwas unbequem werden. Also wenn du es bequem magst, solltest du vielleicht nicht weiterlesen. Vor kurzem las ich einen Blog-Artikel mit dem Titel: „Warum flache Hierarchien nur die Fortsetzung des Holzweges sind“. In dem Artikel plädiert der Autor Niels Pfläging für eine dezentralisierte Organisation statt einer hierarchischen. Soweit so gut. In den Kommentaren zu dem Artikel fand ich dann eine interessante Aussage eines Lesers, der mitteilte, dass er bei der Diskussion mit Führungskräften zu diesem Thema immer wieder als Antwort bekäme, dass Menschen Führung brauchen und damit auch Hierarchie. Dieser Kommentar wiederum erfuhr sehr viel Zustimmung auch von anderen Lesern, die dieselbe Erfahrung gemacht hatten.
Auch ich habe diese These als Führungskräfte-Trainer in Unternehmen lange Zeit vertreten, ohne sie wirklich zu hinterfragen: „Menschen brauchen Führung“. Ist das wirklich so?
Mittlerweile bin ich zu der Ansicht gelangt, dass diese These nicht allgemeingültig ist, sondern nur in einem bestimmten Kontext zutrifft. Es gilt also nicht grundsätzlich „Menschen brauchen Führung“, sondern „Mitarbeiter in hierarchischen Strukturen scheinen Führung zu brauchen“. Im Kontext „Hierarchie“ ist diese These natürlicher Bestandteil des Systems. In einem nicht hierarchischen Kontext hingegen mache ich immer wieder genau die gegenteilige Erfahrung, nämlich dass Menschen keine Führung brauchen, um effektiv zusammenzuarbeiten. Aber wie kann das sein?
Ganz einfach: Hierarchische Systeme bilden die Basis für unverantwortliche und nicht erwachsene zwischenmenschliche Interaktion – sie sind die Grundlage eines unverantwortlichen Spiels, welches dafür sorgt, dass alle Mitspieler nicht erwachsen werden (müssen). Du denkst jetzt vielleicht: „Wie? Nicht erwachsen? Wir sind doch alle erwachsen!“ Naja, das stimmt nicht ganz. Wir sind vielleicht volljährig, aber nicht unbedingt erwachsen. Unsere Gesellschaft, die Art, wie wir aufwachsen und ausgebildet werden, stellt uns einen bewussten Übergang ins verantwortliche Erwachsensein leider nicht zur Verfügung. Und Hierarchie sieht auch gar nicht vor, dass Menschen erwachsen und eigenverantwortlich werden, denn dadurch würde sie sich selbst überflüssig machen! Für diejenigen, die von der Hierarchie profitieren, steht zu viel auf dem Spiel! Und wenn du jetzt denkst, dass nur die Reichen und Mächtigen von diesem Spiel profitieren, dann täuscht du dich gewaltig! Denn wenn wir nicht alle einen großen Nutzen aus diesem Spiel ziehen würden, hätten wir längst aufgehört es zu spielen. Haben wir aber nicht!
Hierarchie ist ein Spiel, bei dem ALLE Beteiligten nicht erwachsen werden (müssen)
Schauen wir uns erst einmal die Mitarbeiterseite an. Wenn Menschen zu mir ins Berufungs-Coaching kommen, dann frage ich sie immer, was sie motiviert zu arbeiten. Und in den meisten Fällen sind die TOP 2 Antworten:
Anerkennung
Sicherheit
Anerkennung und Sicherheit. Kommt dir das bekannt vor? Wenn ich meine Klienten frage, was sie unbedingt brauchen, also nicht was sie sich wünschen, sondern was unabdingbar für sie ist, sind es ebenfalls meist diese beiden Antworten: Anerkennung und Sicherheit. Das ist es, wofür die meisten Menschen arbeiten und wovon sie glauben, dass sie es mehr als alles andere brauchen. Und was ich jetzt sage, könnte wehtun. Wenn das die beiden Dinge sind, für die du arbeitest und von denen du glaubst, dass du sie am meisten brauchst, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du den Übertritt ins verantwortliche Erwachsensein noch nicht vollzogen hast. Denn die eigene Berufung zu leben, was ein Zeichen für verantwortliches Erwachsensein ist, hat weder etwas mit Anerkennung, noch mit Sicherheit zu tun! Wenn das die beiden Dinge sind, für die du arbeitest, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du diesbezüglich noch in einem Kind-Ego-Zustand feststeckst. Und du befindest dich damit wahrscheinlich in bester Gesellschaft. Denn genau das passiert mit uns, wenn wir in der modernen westlichen Welt aufwachsen.
Denn als Kinder sind das genau die zwei Dinge, die wir vor allem anderen brauchen, um zu überleben: Sicherheit und Liebe in Form von Nahrung, Zuwendung, Wärme, Schutz, Zugehörigkeit usw. Ohne diese beiden Faktoren würden wir als Kinder nicht überleben! Deshalb passen wir uns während unserer Kindheit unseren Eltern – den Autoritäten in unserem Leben – so gut wie möglich an und entwickeln allerlei Überlebensmechanismen.
Im Alter von ca. 15 Jahren wären wir dann bereit, erwachsen zu werden und uns unsere Autorität von unseren Eltern zurückzuholen. Wir wären in der Lage, unsere eigene Autorität zu entwickeln und zu radikal verantwortlichen Erwachsenen zu werden, die nicht mehr im Außen nach Anerkennung und vermeintlicher Sicherheit suchen, sondern ihr Leben erfüllt und voller Neugier den unendlichen Möglichkeiten widmen, die jenseits von Sicherheit und Anerkennung auf uns warten. Stattdessen verbleiben wir unbewusst im Kind-Ego-Zustand des Überlebens und suchen weiterhin Halt im Außen – dann eben in Form eines „Ersatz-Papis“ oder einer „Ersatz-Mami“, die wir einfach auf unseren Chef projizieren.
Laut einer Studie ist der Vorgesetzte eine der wichtigsten Bezugspersonen im Leben eines Menschen und rangiert gleich nach dem Partner und der Familie. Kein Wunder, wenn wir die Elternrolle auf unseren Chef übertragen! Und unsere unverantwortliche Arbeitswelt mit hierarchisch organisierten Unternehmen, abhängiger Arbeit und einem vermeintlichen sozialen Sicherheitsnetz stellt genau das richtige Umfeld dafür zur Verfügung. Wir geben unsere Autorität und damit unsere Verantwortung an die Führungskraft und das Unternehmen ab, passen uns an, müssen keine Entscheidungen treffen und fühlen uns vermeintlich sicher – auch wenn unsere Seele hungert.
Aber zu einem Spiel gehören ja bekanntlich immer zwei. Wie sieht es denn auf der anderen Seite der Interaktion aus? Auch die Führungskräfte in Hierarchien sind meist nicht wirklich erwachsen und verantwortlich – auch wenn Führung oft mit Verantwortung gleichgesetzt wird. Im Grunde handelt es sich dabei ebenfalls um Menschen, die immer noch im Außen nach Anerkennung und Sicherheit suchen. Nur dass sie das nicht über eine „Eltern-Projektion“ versuchen, sondern indem sie selbst die „Elternrolle“ einnehmen. Sie beziehen Anerkennung und Sicherheit aus ihrer Position als Führungskraft. Nicht selten wird diese Machtposition auch ausgenutzt.
Dafür ist es aber andererseits notwendig, dass ihre Mitarbeiter in der „Kind-Rolle“ bleiben und ihre Autorität an sie abgeben. Führungskräfte in Hierarchien wollen nicht wirklich, dass ihre Mitarbeiter erwachsen und selbstverantwortlich werden. Denn das würde die Gefahr beinhalten, dass sie an Respekt verlieren oder womöglich sogar an ihrem Stuhl gesägt wird. Denn in Hierarchien sind Führungspositionen Mangelware. Hierarchie ist ein Kontext, der auf Mangel, Konkurrenz und Wettbewerb basiert und somit ganz automatisch sogenannte Schattenprinzipien nährt und leicht zu Kampf, Krieg und niederem Drama führt. Hierarchie erzeugt Status – Hochstatus und Tiefstatus – und damit den Nährboden für das beliebte und unbewusste Spiel zwischen Täter, Retter und Opfer.
Deshalb trifft hier die These wirklich zu: in hierarchisch organisierten Systemen ist Führung notwendig. Und es führt zu bestimmten bekannten Resultaten in unserer Arbeitswelt und unserer Wirtschaftswelt.
Das Problem liegt allerdings auf einer ganz anderen Ebene. Wenn wir also neue Resultate erzeugen wollen, kommen wir um diese Ebene nicht herum. Und wenn neue Ansätze, wie Selbstorganisation, New Work, Holacracy, etc. funktionieren sollen, dann ist es notwendig, dass unsere Arbeitswelt Schritt für Schritt erwachsen wird. Denn wenn wir einfach nur die Hierarchie auflösen und alles sich selbst überlassen, wir aber immer noch im „bedürftigen“ Kind-Ego-Zustand bleiben und nach Anerkennung und Sicherheit im außen streben, wird es voraussichtlich nicht funktionieren! Um eine neue Arbeitswelt zu gestalten, ist es notwendig auf allen Ebenen Veränderung voranzutreiben:
Die Ebene der Beteiligten -> Persönlichkeitsentwicklung, Bewusstseinserweiterung, Initiation ins verantwortliche Erwachsensein
Die Ebene der Werkzeuge -> Entwicklung neuer Vorgehensweisen, wie Meeting-Technologien, Kommunikationstools, etc.
Die Ebene der Organisation -> Evolution der Organisationsform, wie z.B. galaktische Organisation, Netzwerk-Organisation, dezentrale Organisation, …
Die Ebene des Kontexts -> Gesellschaftlicher und kultureller Paradigmenwechsel
Was bedeutet radikal verant- wortliches Erwachsensein?
Um dir ein Gefühl dafür zu geben, was radikal verantwortliches Erwachsensein bedeutet, würde ich gerne Evelin Rosenfeld aus ihrem Buch „Was dir wirklich wichtig ist“ zitieren:
Kompromisslose Eigenverantwortung
Kannst du dich mit der Haltung vollständiger Eigenverantwortung anfreunden?
Das bedeutet nicht nur, dass du aufhörst damit …
Erwartungen an deine Umwelt zu stellen,
Schuld zuzuweisen,
dich auf „das Schicksal“ oder deine Ohnmacht zu berufen.
Es bedeutet auch, dass du mit allem, was dir zur Verfügung steht, dafür sorgst
Klarheit über dich, dein Wesen und deine Möglichkeiten zu finden,
Umstände, die dir nicht gefallen, durch Positions- oder Haltungswechsel so zu verändern, dass sie dir entsprechen,
dir und den deinem Wesen innewohnenden Idealen treu zu bleiben
Es bedeutet, ein selbstbestimmtes Leben zu führen und die Fülle deines Lebens zu entfalten.
Die These „Menschen brauchen Führung“, würde ich gerne umschreiben in …
Kinder brauchen Eltern, die ihnen Liebe und Sicherheit bieten, die mit ihnen sind, ihnen Grenzen setzen und für sie Raum halten, damit sie sich gemäß ihrem innewohnenden Potenzial entwickeln können.
Jugendliche brauchen Mentoren, die ihnen den Übertritt ins verantwortliche Erwachsensein ermöglichen und sie auf diesem Weg begleiten.
Initiierte erwachsene Männer und Frauen brauchen keine Führung! Sie brauchen keine Autorität im Außen, denn sie sind ihre eigene Autorität. Sie brauchen ein Team von Gleichgesinnten auf Augenhöhe, um Ihre Vision zum Leben zu erwecken. Sie brauchen hin und wieder einen Mentor, einen Coach oder einen Raumhalter, der sie in ihrer eigenen Entwicklung unterstützt.
Erwachsene Organisationen brauchen keine Chefs und Führungskräfte. Es gibt dort initiierte erwachsene Männer und Frauen als Raumhalter, die inspiriert sind und sich in den Dienst der gemeinsamen Vision stellen. Im Gegensatz zur klassischen Führung halten Raumhalter den Raum auf eine Weise, dass alle Beteiligten gestärkt, genährt, zentriert und höchst inspiriert zum Wohle der gemeinsamen Vision selbstorganisiert zusammenwirken können.
Hört sich an wie ein Traum? JA. Und doch findet es schon statt!
In Zeiten schnellen Wandels kann Hierarchie und Controlling zur Todesfalle für Unternehmen werden
Es ist eine interessante Zeit, in der wir uns gerade befinden. Das Umfeld, in das wir kulturell eingebettet sind, verändert sich mit wachsender Geschwindigkeit, während gleichzeitig die Komplexität des Geschehens zunimmt. Bedingungen also, mit denen jeder Einzelne aber auch Organisationen bisher nicht in diesem Maße konfrontiert waren. Wir stehen an einem Übergang von einem kulturellen Kontext zum nächsten. Der kulturelle Kontext aus dem wir uns gerade herausentwickeln ist das Patriarchat oder auch die „Herrschafts-Kultur“, wie Dr. Robert Gilman das auslaufende Zeitalter in seinem Vortrag „What time is it?“ nennt. Die Zeit eines solchen Übergangs ist insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass einerseits immer klarer wird, dass herkömmliche Denk- und Verhaltensweisen nicht mehr funktionieren, während gleichzeitig aber auch noch nicht absehbar ist, wie neue, besser funktionierende Möglichkeiten und Vorgehensweisen aussehen könnten.
(Quelle: What time is it?, Dr. Robert Gilman, www.context.org)
Typische Reaktionen in dieser Zeit des Übergangs sind Unsicherheit und Angst sowie Festhalten an Altbewährtem bis hin zur Verstärkung bisheriger Vorgehensweisen, in der Hoffnung dass dadurch der Wandel und der damit verbundene Schritt ins Unbekannte abgewendet werden kann. Die im Patriarchat traditionellen Vorgehensweisen in Organisationen sind: Hierarchie, Kontrolle und Produktivitätssteigerung. Deshalb reagieren viele Unternehmen derzeit auf den schnellen Wandel im Umfeld genau damit: mehr vom Altbekannten. Mehr Hierarchie, mehr Kontrolle, mehr Produktivitätssteigerung durch Kostensenkung, verbunden mit der Hoffnung, dass dadurch irgendwann wieder die früheren Erfolge zurückkehren. Dies könnte aber eine Strategie sein, die genau den gegenteiligen Effekt hat und die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen enorm einschränkt oder sogar verhindert.
Controlling – wenn das Heilmittel krank macht
Zunächst habe ich eine Frage an Sie: würden Sie ein Durchfallmittel nehmen, wenn Sie an Verstopfung leiden? Ich nehme mal an, die Frage erübrigt sich, es sei denn, Sie wollen Ihre Beschwerden verstärken. Dennoch versuchen viele Unternehmen den derzeitigen Herausforderungen mit einem kontraindizierten Heilmittel zu begegnen, nämlich durch Verstärkung des Controllings. Controlling hat im Allgemeinen den Sinn, die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu sichern, was sicherlich seine Berechtigung hat. Als Reaktion auf ein sich immer schneller veränderndes Umfeld, d.h. um im übertragenen Sinne die Kontrolle über das sich ausbreitende Chaos der Veränderung zu behalten, ist es aber nicht gerade die beste Maßnahme, da es einige schwerwiegende Nebenwirkungen mit sich bringt.
Ein Unternehmen ist ein in ein Umfeld eingebettetes System, vergleichbar mit einem Organismus oder einer Spezies. Um im Sinne der Evolutionstheorie zukunftsfähig zu bleiben, muss dieser Organismus die Fähigkeit besitzen, sich an die Veränderung seines Umfeldes bestmöglich anzupassen, da ansonsten die Gefahr für den Organismus oder die Spezies besteht, auszusterben. Darwin nannte dieses Phänomen „Survival Of The Fittest“ – was in der Vergangenheit übrigens sehr häufig falsch interpretiert wurde mit dem „Überleben des Stärkeren“. Die korrekte Interpretation liegt aber darin, dass nicht der Stärkere, sondern der Anpassungsfähigere überlebt. Sonst gäbe es die Dinosaurier vielleicht heute noch.
Wie bereits erwähnt, heißen die derzeitigen evolutionären Herausforderungen: schneller Wandel und steigende Komplexität. Um zukunftsfähig zu sein, müsste sich der Organismus „Unternehmen“ also in der Weise entwickeln, dass z.B. Entscheidungen schneller getroffen werden können und Vorgehensweisen präferiert werden, die der steigenden Komplexität Rechnung tragen. Ein stärkeres Controlling bewirkt allerdings genau das Gegenteil. Entscheidungswege werden länger und länger. Es werden Entscheidungsvorlagen über Entscheidungsvorlagen erstellt, die gelesen und geprüft werden müssen. In manchen Unternehmen ist es normal, dass Mitarbeiter am Freitagabend mit zwei Aktentaschen voller solcher Vorlagen in das Wochenende gehen. Die Entscheidung wird von einem Gremium zum nächsten weitergereicht, in der Hoffnung, das mit der Entscheidung verbundene Risiko so zu minimieren. Was stattdessen passiert ist: das Unternehmen wird langsam, während das Umfeld schneller wird.
Bürokratie und das Entstehen sogenannter „Bullshit-Jobs“
Weiterhin führt diese Art der Reaktion auf die Veränderungen dazu, dass die immer komplexer werdenden Projekte und Prozesse dokumentiert werden müssen, so dass die reine Dokumentation irgendwann überhandnimmt. Manager und Mitarbeiter ersticken in Bürokratie und Kontrollwahn und es entsteht ein immer größerer Druck. Die Komplexität gepaart mit der Kontrolle macht es irgendwann unmöglich, dass die Mitarbeiter noch in der vorgegebenen Zeit oder mit dem verfügbaren Budget auskommen können. Oftmals werden als Reaktion darauf neue Jobs und Stellen geschaffen, um der aufgeblähten Bürokratie Herr zu werden, sogenannte „Bullshit-Jobs“. Dies hat dann wiederum zu Folge, dass nicht mal mehr der ursprüngliche Zweck des Controllings – nämlich die Wirtschaftlichkeit – gewahrt bleibt.
Der steigende Druck, die Sinnentfremdung der Arbeit, die zeitliche Restriktion, etc. führen zu einem weiteren gerade aktuellen Phänomen, nämlich der Überforderung aller Beteiligten und zu entsprechend steigenden Burnout- und Krankheitsraten. Statt Zukunftsfähigkeit entsteht eine Negativspirale in den sicheren Untergang der Organisation.
Ein Paradigmenwechsel ist unumgänglich
Was wäre stattdessen notwendig? Wenn das Alte nicht mehr funktioniert, ist die Zeit reif für radikales Umdenken – und Angst ist dabei ein natürlicher Begleiter. Die Schnelligkeit und Komplexität erfordern Innovation, Experimentierfreude, Kreativität, Schnelles Lernen, kurze Entscheidungswege, Selbständigkeit und Verantwortungsübernahme usw. – und zwar nicht beschränkt auf die Führungs-Etage, sondern auf allen Ebenen. Diese Faktoren waren in den altbekannten hierarchischen Strukturen, aber nicht in diesem Ausmaß notwendig. Die Mitarbeiter sind daher im gegenwärtigen System oft nicht gewohnt, selbstständig zu denken, innovativ zu sein, Risiken einzugehen, Entscheidungen zu treffen und selbst Verantwortung zu übernehmen. Genauso wenig, wie auch die Führungskräfte es nicht gewohnt sind, all dies vollständig zuzulassen. Hierarchie unterliegt einem überholten Paradigma, welches lautet, dass „unterstellte“ Mitarbeiter von „überstellten“ Führungskräften geführt, gemanagt und kontrolliert werden müssen, damit alles funktioniert. „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!“ lautete die Maxime.
Hierarchische Führung ist ausgerichtet auf die wenigen „faulen Eier“
In den meisten Unternehmen herrscht kein Vertrauen darauf, dass Mitarbeiter selbstorganisiert und verantwortlich agieren würden, wenn sie keiner hierarchischen Führung unterliegen. Wenn wir nach Gauß von einer Normalverteilung ausgehen und diese auf ein Team oder die Belegschaft eines Unternehmens in Bezug auf die Bereitschaft, verantwortlich mitzuarbeiten, anwenden, ergäbe sich die bekannte Glockenkurve. Das bedeutet: in jedem Team, in jeder Gruppe gibt es nur einen kleinen Teil an Menschen (ca. 1 % bis max. 5 %), die im negativen Sinne aus der Reihe tanzen und in unserem Beispiel nicht verantwortlich mitarbeiten würden. Hierarchische Führung ist aber genau auf diese Minderheit der „faulen Eier“ ausgerichtet und übersieht dabei die Opportunitätskosten, die dadurch entstehen, dass das Potenzial der Mehrheit der Mitarbeiter dadurch unerschlossen bleibt. Im schlimmsten Falle erzeugt diese Art der Führung sogar Unverantwortlichkeit bzw. Resignation bei den Willigen. Hierarchische Führung verhindert, dass die Organisation und die Menschen in der Organisation erwachsen werden.
Die erste Frage, die sich Unternehmen und Organisationen in dieser Zeit des schnellen Wandels stellen müssen, lautet: sind wir wirklich bereit radikal umzudenken und einen Paradigmenwechsel vorzunehmen? Sind wir bereit, Vertrauen in völlig neue Wege, neue Möglichkeiten – jenseits von Controlling und Hierarchie – und vor allem auch Vertrauen in die Menschen zu haben, die Teil der Organisation sind? Wenn Ihre Antwort JA ist, dann kann für Sie und Ihre Organisation eine interessante Zeit des Forschens beginnen.
„Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser.“ Viel Freude beim Experimentieren!
Warum neue Management- oder Führungsmethoden oft unwirksam sind
Viele Unternehmen und Organisationen stehen im Moment an einem Punkt, an dem die gewohnten Vorgehensweisen, die in der Vergangenheit vielleicht ganz gut funktioniert haben, auf einmal nicht mehr dieselben Ergebnisse produzieren. Die Welt verändert sich gerade rasend schnell und Unternehmen und Organisationen hinken oft hinterher, weil sie nicht schnell genug auf diese Veränderungen reagieren können. Und vielleicht haben Sie in Ihrer Organisation auch schon viel an Neuem ausprobiert und dazu Trainings und Change-Prozesse durchlaufen – aber so richtig viel geändert hat sich dadurch nicht? Doch woran liegt das?
Eine in der Regel wenig berücksichtigte, aber sehr massive Einflussgröße ist der sogenannte Kontext. Der Kontext ist das Umfeld, in welches ein System eingebettet ist. Das System verhält sich entsprechend der Einflüsse des Kontexts. Der Kontext bestimmt somit typische Verhaltensmuster im System. Er verleiht den Einzelteilen eines Systems so auch einen bestimmten Sinnzusammenhang. So kann die gleiche Sache in unterschiedlichen Kontexten, eine unterschiedliche Bedeutung haben.
Ein Beispiel aus der Natur ist das Öko-System Wald. Dieses System wird von bestimmten Faktoren beeinflusst, die den Kontext darstellen, in den das System eingebettet ist. Kontextgrößen wären in diesem Fall z.B. die Bodenbeschaffenheit, die Wasserqualität oder das Klima. Ein Wald im nordwestlichen Europa sieht entsprechend dem vorherrschenden Kontext völlig anders aus, als beispielsweise ein Wald in Südostasien.
Zusammenhang von System und Kontext, Dr. Robert Gilman (Quelle: Vortrag “What time is it?”, Dr. Robert Gilman)
Würden wir nun versuchen, unseren nordwestlichen Wald in einen südostasiatischen Regenwald zu verwandeln, würde uns der hier vorherrschende Kontext schnell einen Strich durch die Rechnung machen. Der Kontext ließe diese Veränderung nicht zu und die Pflanzen würden einfach absterben. Im Gegensatz dazu können wir beobachten, dass im Zuge des aktuellen Klimawandels, der quasi eine „ungewollte“ Änderung des Kontexts darstellt, es Pflanzen aus völlig fremden Erdteilen auf einmal gelingt, sich in nordwestlichen Breitengraden anzusiedeln. Der Kontext bestimmt also, was in einem System möglich ist und was nicht.
Das gleiche gilt für einen kulturellen bzw. ideellen Kontext. Unser System „Gesellschaft“ ist eingebettet in einen herrschenden kulturellen Kontext. Das Problem ist, dass uns dieser kulturelle Kontext meist nicht bewusst ist, da die Einflussgrößen eines kulturellen Kontexts nicht aus physisch messbaren Faktoren, wie Bodenbeschaffenheit, Wasser oder Klima bestehen, sondern ideeller Natur sind, d.h. aus Annahmen, Unterscheidungen, Regeln und Paradigmen bestehen, die als gegeben betrachtet und in der Regel lange Zeit nicht mehr hinterfragt werden. Es handelt sich dabei um eine bestimmte Art der Weltanschauung oder eine geltende Lehrmeinung.
Eine Organisation oder ein Unternehmen ist ebenfalls ein System, welches in einen ideellen Kontext eingebettet ist. In Bezug auf Unternehmen in der westlichen modernen Welt könnte dieser noch herrschende Kontext als „durch Sozialgesetze entschärfter patriarchaler Kapitalismus“ beschrieben werden. Dieser Kontext beinhaltet ganz bestimmte Regeln und Annahmen, die wiederum zu typischen Vorgehensweisen im System führen. Vorrangiges Ziel unternehmerischen Handelns in diesem Kontext ist es, Gewinne zu erzielen und dazu Marktanteile auszubauen.
Typische Annahmen, Paradigmen und Verhaltensweisen in diesem Kontext sind z.B.:
Konkurrenz und Wettbewerb sind förderlich und beleben das Geschäft
Es geht um Gewinnen oder Verlieren (von Ressourcen, Marktanteilen, Status …) – der Stärkere gewinnt
Der Markt wird reguliert durch Angebot und Nachfrage
Menschliche Arbeit ist eine quantifizierbare Ressource (human resources), die verwaltet werden muss
Hierarchien sind notwendig, um effektiv Ziele zu erreichen
Menschen in Organisationen müssen geführt, motiviert und kontrolliert werden, damit sie funktionieren
Das Ergebnis des wirtschaftlichen Handelns das auf diesem Kontext basiert, lässt sich an der derzeitigen Verfassung unseres Planeten ablesen, wie auch an den aktuellen gesellschaftlichen Gegebenheiten. Was in der Vergangenheit gut funktioniert zu haben scheint, entpuppt sich angesichts der aktuellen globalen Entwicklungen als sicherer Weg in den kollektiven Untergang.
Tiefgreifende und nachhaltige Veränderungen sind deshalb notwendig, um diesen eingeschlagenen Weg zu verlassen – Prinzipien wie Nachhaltigkeit, Umweltverträglichkeit und CSR (Corporate Social Responsibility) werden notwendig. Die Schwierigkeit dabei ist, dass der kulturelle Kontext sich selbst schützt, d.h. für den derzeitigen kapitalistischen und wachstumsorientierten Kontext sind nur jene Veränderungen akzeptabel, die den derzeit gültigen Paradigmen entsprechen. Veränderungen, die jedoch darüber hinausgehen und diese Paradigmen außer Kraft setzen würden, rufen automatisch Gegenkräfte hervor, um den bestehenden Kontext zu schützen. Wenn Sie also neue, bahnbrechende Ideen oder Vorgehensweisen haben und Sie versuchen, diese im alten Kontext anzuwenden, dann ist das Scheitern der Durchsetzung sozusagen vorprogrammiert. Der bisherige Kontext ist nicht darauf ausgelegt, neue Vorgehensweisen zuzulassen.
Wenn Unternehmen also z.B. ihre Mitarbeiter zu mehr Engagement, Selbstverantwortung und Initiative bringen wollen und ihnen dazu Schulungen und Trainings zur Verfügung stellen, im Unternehmen aber noch dieselben hierarchischen Pyramiden-Strukturen herrschen, die ursprünglich dazu entworfen waren, um Mitarbeiter auf Linie zu halten, dann bietet der Kontext einfach keinen Nährboden für diese Veränderung. Wenn Unternehmen z.B. die Gewaltfreie Kommunikation als Werkzeug einführen, damit die Unternehmenskommunikation intern und extern beziehungsfördernder wird, im Unternehmen aber noch das Paradigma von Wettbewerb und Konkurrenz herrscht, raten Sie mal, was dann mit dem neuen Kommunikationsmodell passiert! Wenn Unternehmen den Lean Management Ansatz einführen, mit der vordergründigen Absicht, die Hierarchien zu verschlanken und Mitarbeiter mehr zu beteiligen, dahinter aber die versteckte Absicht liegt, Kosten zu senken und wieder mehr Gewinne zu machen, wird die Veränderung keine nachhaltigen Ergebnisse zutage fördern.
Es wäre also zunächst notwendig, den vorherrschenden kulturellen Kontext zu verändern, in den das Unternehmen oder die Organisation eingebettet ist. Das kann bedeuten, dass Sie sich des vorherrschenden Kontexts zunächst erst einmal bewusst werden müssen. Dazu können Fragen hilfreich sein, wie:
Was ist unsere Absicht als Unternehmen/Organisation? Und was ist die vielleicht dahinter liegende Absicht?
Warum sind unsere Strukturen so wie sie gerade sind? Wer hat sie gemacht und warum? Welcher Absicht dienen diese Strukturen? Was ermöglichen sie – was verhindern sie?
Wie definieren wir Führung und wie wird diese gelebt? Warum führen wir genau in dieser Weise? Wer hat diese Art der Führung eingeführt und warum? Welcher Absicht dient diese Art der Führung? Was ermöglicht sie – was verhindert sie?
Wie sehen wir die Welt/den Markt in der/dem wir uns bewegen? Woran glauben wir diesbezüglich? Von welchen Grundannahmen gehen wir aus? Wozu führen diese Grundannahmen?
Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen und Organisationen kein Bewusstsein darüber haben und die o.g. Fragen zunächst nicht beantworten können. Der Kontext wurde nicht bewusst deklariert und ist somit unbewusst entstanden oder übernommen worden. Strukturen sind oftmals einfach unbewusst gewachsen – und zwar auf dem Nährboden, den die Beteiligten durch Gesellschaft, Erziehung, Bildung etc. als gültige Lehrmeinung zur Verfügung gestellt bekommen haben.
Das Bewusstmachen des vorherrschenden Kontexts in einem Unternehmen oder einer Organisation ist ein erster Schritt der Transformation von einer unbewussten und dadurch unverantwortlichen Organisation zu einer bewussten, verantwortlichen und damit erwachsenen Organisation, die verantwortlichen Absichten dient. Nachdem der vorherrschende Kontext bewusst gemacht wurde, kann er in einem nächsten Schritt dann ganz bewusst neu gesetzt werden. Getreu dem Motto: welchen kulturellen/ideellen Kontext wollen wir in dieser Organisation gemeinsam wählen? Erst wenn der Kontext bewusst und klar deklariert wurde, ist der Boden bereitet für entsprechende bewusste Veränderungen. Bevor Sie also mit neuen Methoden Ihre Organisation/Ihr Unternehmen optimieren wollen, lohnt es sich den Kontext zu überprüfen und gegebenenfalls zu verändern. Denn der Kontext bestimmt, was möglich ist!
Wenn Sie alles alleine machen, erreichen Sie nur einen Bruchteil dessen, was wirklich möglich ist
Ich weiß nicht genau, wann und wodurch es passiert ist, aber irgendwann in meinem Leben habe ich mich zum Einzelkämpfer entwickelt. Zum ‘lonesome warrior’, der alles unter Kontrolle hat und es irgendwie alleine hinkriegt. Und das obwohl ich fast immer einen Partner und gute Freunde hatte und auch Teil von Teams war! Verrückt – aber es war mir einfach nicht bewusst, denn ich hatte Erfolg und es gab andere Menschen in meinem Leben! Wie sollte ich da jemals darauf kommen, dass ich ein Einzelkämpfer bin? Erst als ich anfing, die Kontrolle aufzugeben und bewusst gemeinsam mit anderen zu kreieren, wurde mir klar, dass ‘es alleine hinzukriegen’ eine beliebte Strategie meiner Box ist, um zu überleben!
Diese Strategie hat so gut funktioniert und ist mir so in Fleisch und Blut übergegangen, dass ich mich jetzt teilweise wirklich dazu zwingen muss, mich anders zu verhalten. Offensichtlich habe ich einen großen Nutzen aus dem Einzelkämpfertum gezogen, der mir nun Stück für Stück bewusst wird. Hier eine Liste der Aspekte, die ich bisher ausmachen konnte – vielleicht finden Sie noch weitere Aspekte bei Ihnen selbst?
Nutzen des Einzelkämpfertums:
Ich habe ‚vermeintlich‘ alles unter Kontrolle und bestimme, wo es lang geht.
Ich muss mich nicht auf andere verlassen und mich nicht für Vertrauen entscheiden.
Ich muss mich nicht mit anderen absprechen, auf niemanden Rücksicht nehmen.
Ich muss nicht führen.
Wenn es Erfolg hat, kann ich den ganzen Ruhm für mich selbst einheimsen.
Wenn es schiefgeht, kann ich es viel leichter vertuschen.
Ich vermeide Feedback und Kritik, mein Handeln wird weniger hinterfragt.
Ich vermeide Nähe, Austausch und Beziehung.
Ich kann mich überwältigt fühlen und jammern oder wahlweise mich auch super wichtig fühlen und gebraucht – je nachdem, was mir gerade nützlich ist.
Ich habe immer eine Ausrede, um mich davor zu drücken, meine Visionen umzusetzen und die Welt zu verändern – denn alleine kann man sowieso nichts ausrichten und außerdem habe ich nur 24 Stunden pro Tag.
Ich war ziemlich geschockt, als mir das klar wurde. Insbesondere, dass dies meine unbewusste Ausrede war, mich nicht um die Dinge, die mir wirklich wichtig sind, kümmern zu können, weil diese Aufgaben viel zu groß für mich alleine sind! Seit Mitte letzten Jahres experimentiere ich mit einer anderen Art, meine Visionen und Projekte ins Leben zu bringen – nämlich mit der kreativen Kollaboration mit Gleichgesinnten. Ich führe meine Trainings nicht mehr alleine durch, sondern zusammen mit anderen Trainern. Ich rufe Projektteams ins Leben, zusammen mit Menschen, die ähnliche Visionen und Ziele haben wie ich, um diese Visionen und Ziele in die Tat umzusetzen. Bevor ich mir alleine über etwas den Kopf zerbreche, bitte ich Menschen um Möglichkeiten, Ideen, Unterstützung und Hilfe. Das hört sich an, als hätte ich nur kleine Dinge in meiner Vorgehensweise verändert und dennoch hat sich dadurch meine Art zu ‚arbeiten‘ völlig umgekrempelt.
Und der Gewinn, der sich aus dieser neuen Art des Vorgehens ergibt, macht den Verzicht auf den Nutzen, den ich durch das Einzelkämpfertum hatte, vollends wett. Hier seien nur einige genannt:
Kreative Kollaboration
Ich muss nicht mehr alles im Griff und unter Kontrolle haben (Ich merke erst jetzt, wie anstrengend das war!)
Das gemeinsame Arbeiten ist viel entspannter und es macht viel mehr Spaß.
Ich bin im Austausch und bekomme wertvolles Feedback.
Die gemeinsame Arbeit wird zu einem bewussten Lern- und Transformationsfeld für jeden einzelnen.
Wir haben in kürzerer Zeit viel mehr Ideen.
Wir bringen die Vielfalt und Unterschiedlichkeit unserer Talente in den Dienst derselben Sache und potenzieren dadurch die Effektivität.
Wir sind in Verbindung und gemeinsam schaffen wir ein Feld und genügend ‚Masse‘ für die Umsetzung unserer gemeinsamen Vision.
Gemeinsam sind wir in der Lage viel größere Ziele und kühnere Visionen umzusetzen, die wir alleine nicht mal zu denken wagen.
Und die Folge daraus: meine Projekte verändern sich, werden größer und weiten sich aus! Es geht nicht mehr um mich, sondern um die gemeinsame Sache. Es passieren Dinge, die ich als Einzelkämpfer noch nicht mal in Betracht gezogen habe, weil sie mir unmöglich erschienen. Vor kurzem hatten meine Trainerkollegin Nicola und ich eine Skype-Session mit einer sehr engagierten Frau aus Südafrika, bei der wir unsere Visionen geteilt und über eine mögliche Zusammenarbeit gesprochen haben.
Wenn wir also wirklich wollen, dass unsere authentischen Visionen und Ziele wahr werden, egal wie groß sie sind oder wie kühn sie auch erscheinen mögen, ist das Einzelkämpfertum nicht die beste Wahl, um dies zu erreichen.
Angesichts der globalen Herausforderungen, denen wir uns gegenüber sehen, fühlen wir uns alleine meist überwältigt und denken „Was kann ich schon tun? Ich alleine kann sowieso nichts ändern!“ – obwohl wir in unserem Inneren den Schmerz darüber, wie die Dinge laufen, deutlich spüren und eine klare Vision davon haben, was wir gerne verändern würden, wenn wir nur könnten. Auch das ist eine Form von Einzelkämpfertum, obwohl es eher etwas mit Aufgeben als mit Kämpfen zu tun hat. Diesem Gedanken liegt offensichtlich ebenfalls der Glaube zugrunde, dass wir es alleine hinkriegen sollten. Oder es ist nur eine lieb gewonnene Ausrede …
Es ist Zeit aufzuwachen und das Einzelkämpfertum zu verabschieden! Noch nie gab es so viele Möglichkeiten, in Lichtgeschwindigkeit mit Gleichgesinnten in Kontakt zu kommen, wie jetzt. Noch nie gab es so viele Gruppen, Gemeinschaften, Bewegungen und Initiativen, die sich der gemeinsamen Vision, neue Wege zu gehen, verschrieben haben, wie jetzt! Worauf warten Sie?
Nützliche Fragen:
Sind Sie auch auch ein Einzelkämpfer (Schauen Sie genau hin – es ist nicht immer leicht zu erkennen!)?
Welchen Nutzen ziehen Sie persönlich daraus, Einzelkämpfer zu sein (siehe Liste im Text oder andere Aspekte)? Sind Sie bereit, darauf zu verzichten?
Wofür würden Sie sich gerne einsetzen, wenn Sie nur ein Fünkchen Hoffnung hätten, dass Sie damit etwas verändern können? Was ist Ihre Vision von einer besseren Welt?
Finden Sie heraus, ob es bereits eine Gruppe, Initiative oder einzelne Menschen gibt, die sich für dieselbe Sache einsetzen (würden), die eine ähnliche Vision haben. Nehmen Sie Kontakt zu diesen Menschen auf und schauen Sie, was passiert.
Was könnten Sie alles tun und erreichen, wenn Sie es nicht alleine machen müssten?
Eine Führungsperson zu sein, heißt voraus zu gehen
Wir haben allerlei Vorstellungen im Kopf, wie eine Führungsperson zu sein hat. Und diese Vorstellungen sind in der Regel geprägt durch die aktuell gültige Kultur, in der wir leben, selbst wenn wir uns dessen nicht wirklich bewusst sind. Unsere derzeitige ‚Führungskultur‘ basiert immer noch auf den Grundlagen der industriellen Revolution – obwohl diese schon hunderte von Jahren zurückliegt – und auf den Grundlagen des Patriarchats – das noch viel weiter zurückliegt. Die globalen Auswirkungen, die diese Form der Führung mit sich gebracht hat, können wir am Zustand unseres Planeten und unserer Gesellschaft ablesen.
Die traditionelle Art der Führung ist ein Auslaufmodell, dessen Tage gezählt sind. Ich kenne einige Menschen, die sagen, sie wollen nicht führen, weil es ihnen viel zu anstrengend ist und sie dann nichts mehr von ihrem Leben haben und weil sie zur Verantwortung gezogen werden, wenn etwas schief geht. Verständlich, wenn wir uns das alte Führungsmodell mal genauer betrachten. Anführer in diesem Modell sind einsam – denn das Modell basiert auf hierarchischen Pyramiden-Strukturen, was bedeutet, dass nach oben hin die Luft immer dünner wird und die Führungspositionen immer rarer. Auf der anderen Seite steigen Gehälter, Belohnung und Ruhm, je weiter man in der Pyramide nach oben steigt. Diese Belohnung wird als ‚Schmerzensgeld‘ betrachtet für die Tatsache, dass man je weiter oben man ist, auch immer stärker zur Verantwortung gezogen wird für Fehler, die passieren. Dies führt zum Beispiel zu folgendem Verhalten:
Die Führungskraft muss alles besser wissen und besser können, damit kein anderer ihr die Position streitig machen kann.
Die Kreativität des Teams ist gefährlich und muss klein gehalten werden, da die Führungskraft sonst nicht mehr alles unter Kontrolle hat und ihre Position in Gefahr ist.
Die Führungskraft schafft sich ein Team von angepassten, Ja-sagenden Mitläufern, die die Arbeit erledigt und Regeln befolgt.
Die Führungskraft darf unter keinen Umständen Fehler machen und wenn, dann muss sie versuchen diese zu vertuschen.
Die einzigen Freuden, die eine Führungskraft im alten Modell aus ihrer Arbeit beziehen kann, sind Macht und Geld. Das heißt, um einen angemessenen Ausgleich für diese anstrengende Tätigkeit zu erhalten, muss die Führungskraft ihre Position so gut wie möglich ausnutzen.
Eine Führungskraft darf nichts fühlen, da sie sonst nicht in der Lage ist, harte Entscheidungen zu treffen.
Und das System erhält sich selbst dadurch, dass die einen unter solchen Umständen lieber zu angepassten Mitläufern mutieren, die ihre Ruhe haben, und die anderen lieber einsam und in Gefahr sind, aber dafür Macht, Ruhm und Geld auskosten. Passt doch gut zusammen, oder?
Die gute – oder auch schlechte? – Nachricht: immer mehr Menschen wird bewusst, dass diese alte Form der Führung nicht mehr funktioniert und auch nicht tragfähig ist. Diktatoren werden gestürzt, unverantwortliche Politiker wandern ins Gefängnis und Angestellte verlassen ihre Unternehmen, weil sie mit der Führung nicht zufrieden sind. Alle Zeichen stehen auf Rot – doch was kommt als nächstes? Wir wissen es nicht! Und um diesen Übergang in die noch unbekannte nächste Kultur zu schaffen, brauchen wir eine neue Art von Führungspersonen. Nämlich Menschen, die bereit und in der Lage sind, in unbekanntes Gebiet vorauszugehen, ohne bereits zu wissen, wie es geht! Die Führungskräfte der nächsten Generation sind ‚Edgeworker‘ – Grenzgänger, Vorreiter, Kulturpioniere und (R-)Evolutionäre! Vielleicht sind Sie so eine Person?
Doch worauf wird es bei der Führung der nächsten Generation ankommen? Einen ersten Versuch der Unterscheidung unternimmt die folgende Landkarte:
Führung traditionell
Edgeworking
Fremdorganisation des Teams
Selbstorganisation des Teams
Verbesserung, Optimierung
Veränderung, Transformation, Entwicklung
Anordnung & Kontrolle
Inspiration & Motivation
Richtlinien & Regeln
Vision & Kontext
Druck (Ziele, Vorgaben, Belohnung und Strafe)
Sog (Spirit, Vertrauen, Gemeinschaft, Coaching)
Vorgeben, selbst machen
Raum halten
Alles wissen und können müssen
Intelligenz des Teams freisetzen
Einzelkämpfer
Kreative Zusammenarbeit
Prozesse & Standards
Schnelles Lernen & Fantasie
Sach- und Gewinnorientierung
Menschen- und Bestimmungsorientierung
Analysieren
Erfinden
Lineares Denken & Handeln
Nichtlineares Denken und Handeln
Veränderungen reaktiv managen
Proaktiv Veränderung herbeiführen
Limitierte Ressourcen managen
Unbegrenzte Ressource von Möglichkeiten sein
Dringlich/Kurzfristig
Langfristig/Nachhaltig
Risiken vermeiden
Chancen nutzen
Macht ausüben …
Sinn stiften …
Solche ‚Edgeworker‘ werden nicht nur in Unternehmen gebraucht! Egal, welchem Projekt Sie dienen, welche Spielwelt Sie sich kreiert haben – sei es eine Familie, eine bestimmte Sache, der sie sich verschrieben haben, ein soziales Projekt, eine Abteilung, eine Gruppe von Menschen mit einem gemeinsamen Ziel, ein Unternehmen oder vielleicht ein Land – jede Art von Spielwelt braucht ‚Edgeworker‘ die ins Unbekannte vorausgehen und dort eine neue Realität schaffen, in die sich die Spielwelt dann hinein entfalten und ihrem Zweck dienen kann.
Klar, dass Führungspersonen der nächsten Kultur ungewöhnliche Fertigkeiten und Soft-skills benötigen, die in unseren ‚normalen‘ Schulen und Ausbildungen nicht zur Verfügung gestellt werden, da diese selbst noch dem alten Paradigma der traditionellen Führung unterliegen. Hier ein paar Beispiele dieser neuen notwendigen Soft-skills:
Führungspersonen der neuen Generation
haben Zugang zu ihren vier Grundgefühlen und nutzen sie verantwortlich: Angst, um sich wirklich in neue Gebiete vorwagen und Neues kreieren zu können, Wut, um Klarheit zu schaffen, Grenzen zu setzen und Dinge ins Rollen bringen zu können, Traurigkeit, um wirklich in Verbindung mit den Menschen in ihrer Spielwelt zu sein und um authentisch zu kommunizieren und Freude, um Menschen mitzureißen, zu motivieren und echte Gemeinschaft zu kreieren
sind bereit, Fehler zu machen und schnell zu lernen, um in unbekanntem Terrain effektiv sein zu können,
haben ihren persönlichen Initiationsprozess ins verantwortliche Erwachsensein durchlaufen und sehen Verantwortung nicht als Last, sondern als Kraftquelle, um ihre Spielwelt gemäß ihrer Vision zu gestalten
stellen sich in den Dienst von etwas Größerem als sich selbst
sind sich ihrer Unterwelt bewusst
sind in der Lage, für sich selbst und ihre Spielwelt Möglichkeiten aus dem Nichts zu erschaffen
sind bereit, allgemein anerkannte Regeln zu brechen und das ‚Konventionelle‘ und ‚Normale‘ zu piratisieren für einen höheren Zweck (z.B. Evolution)
sind bereit, sich unbeliebt zu machen, weil sie als ‚Edgeworker‘ der Repräsentant von Veränderung sind und Veränderung unbequem ist
etc.
Wie wär’s? Klingt dieser Job spannend genug für Sie?
Wie bleibe ich lebendig und authentisch in meinen Beziehungen?
*** Workshop-Zyklus Lebendige Weiblichkeit ***
Die gesellschaftliche Norm vermittelt uns das typische Mann-Frau-Beziehungs-Konzept á la Hollywood: „Und sie lebten glücklich und zufrieden bis an ihr Lebensende!“ Und irgendwie scheinen alle eine solch erfüllte Beziehung zu haben – nur du nicht. So oder so ähnlich fühlt es sich manchmal in dir an, aber du traust dich nicht, darüber zu sprechen und spielst deinem Umfeld aus Scham lieber vor, dass du genauso glücklich in deiner Beziehung bist.
In Wirklichkeit sieht es aber ganz anders aus. Du bist schon lange mit deinem Partner zusammen und irgendwie habt ihr euch im Laufe der Jahre immer weiter voneinander entfernt. Gewohnheit hat sich breitgemacht. Der Sex wird von Jahr zu Jahr seltener, aber keiner von euch beiden traut sich, es anzusprechen. Dabei hast du gedacht, dieses Mal wird alles anders, weil du endlich „den Richtigen“ getroffen hast, aber seit einiger Zeit gibt es Probleme, die dir seltsam bekannt vorkommen. Tief in dir weißt du, dass du etwas anderes willst, hast aber keine Idee, wie das gehen soll. Du hast deine Bedürfnisse so lange unterdrückt, dass du sie kaum mehr fühlen kannst, selbst wenn du willst.
Mit diesem Thema bist du nicht allein! In Beziehung opfern wir oft einen Teil unserer Lebendigkeit, um uns sicher zu fühlen. Und manchmal verraten wir uns dabei selbst. Hier hast du Raum, das bislang nicht gesagte auszudrücken und dich mit anderen Frauen auszutauschen. Nutze bewusste Gefühlsarbeit, beseitige Altlasten und lass dich direkt von deinen Gefühlen darüber informieren, was dir wichtig ist, wo es Zeit ist, eine Grenze zu setzen oder wo es für dich gerade etwas Neues auszuprobieren gilt. Erlange Klarheit über deine Bedürfnisse und mach dich auf den Weg, neue Ergebnisse für deine (Liebes-)Beziehungen zu kreieren!
Logistische Informationen zum Workshop:
Dauer: 1 Tag, von 09:00 bis 18:00 Uhr Kosten: 180,00 Euro (inkl. USt, zzgl. Mittagessen) Termine 2020: 15.03.2020 (Stuttgart), 04.04.2020 (Raum München)
